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Revista Recre@rte Nº6 Diciembre 2006 ISSN: 1699-1834 http://www.iacat.com/Revista/recrearte06.htm |
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CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL: ELEMENTOS PARA LA DISCUSIÓN Claudio León de la Barra Soto Facultad de Ciencias Económicas y
Administrativas. Pontificia Universidad Católica de
Valparaíso, Chile Mucho
se ha escrito sobre Innovación y Emprendimiento en la empresa…pero
sigue siendo un tema pendiente. Tanto respecto al surgimiento de nuevas empresas
y empresarios (que constituye la visión más divulgada, conocida como entrepreneurship),
como especialmente en relación a los procesos emprendedores al interior de
organizaciones ya en marcha (intrapreneurship). No
basta sólo con exhortar a que la gente sea innovadora, así como nunca ha
bastado sólo con “pedirle”
a las personas que sean más productivas. Seguramente habrá consenso en este
aspecto, porque de lo contrario se corre el riesgo de avalar la creencia que
todo se reduce a un problema de motivación intrínseca de los individuos,
desconociéndose la responsabilidad de la Dirección al respecto. También,
se hace necesario clarificar los términos: creatividad no es lo mismo que
innovación. La Creatividad se
asocia a la capacidad de generar ideas
originales y potencialmente útiles;
por su parte la Innovación,
corresponde al proceso mediante el cual estas ideas se integran al mercado y se ofrecen como bienes o servicios. Es convertir una idea en negocio. Incluso
en ocasiones se aprecia el firme y tácito convencimiento que las habilidades
creativas e innovadoras son competencias innatas (por ende difíciles de
potenciar por la Dirección) e incluso por la creencia que la innovación sólo
corresponde a algunos en la organización.
Una tendencia aceptada ha sido que un “iluminado” o un
grupo de ellos (empresario, directivo, staff de planificación, grupo de I+D,
“redes de apoyo”, etc.) reserven para sí el ser innovador (y también creativo) relegando al resto de las
personas a implantar (hacer) lo que
se ha decidido. Sin duda, esta perspectiva, además de ser más costosa, es
anticuada e ineficaz, ya que a las personas cada vez les gusta menos hacer
sólo lo que otros dicen. La
creatividad organizacional justifica y hace viable otros esfuerzos
relacionados con el mundo del emprendimiento (trabajo en equipo, incubadoras
de empresas, mercados de capitales de riesgo, redes de apoyo, etc.), lo que no significa
desconocer los problemas que existen en estos ámbitos, a nivel de países o
sociedades en desarrollo. Es un hecho que en muchas naciones las dificultades
van desde el acceso a financiamiento para los nuevos emprendedores hasta la
insuficiente relación Universidad – Empresa, pero solucionando éstos no
necesariamente tendremos, como competidores en el escenario global, una posición competitiva ventajosa y
sostenible en el largo plazo. ¡Si no
se tiene una idea creativa, todo lo demás pierde impulso, e incluso podría
llegar a perder sentido! En
definitiva, creatividad e innovación no son términos contradictorios, tampoco
son lo mismo; son variables de gestión diferentes, pero encadenadas y se hace necesario que las empresas y
organizaciones se hagan cargo de las dos. Ya que si se gestiona sólo la
creatividad es posible que las ideas creativas no se puedan implantar
(dificultad en innovación en aspectos de factibilidad y viabilidad), y si se
gestiona sólo la innovación es posible que las ideas a implantar no sean todo
lo novedosas que podrían ser (en cantidad y calidad), constituyendo desde un
inicio un handicap
negativo para el esfuerzo innovador (dificultad en creatividad por falta de
originalidad). En
el mundo del futuro no es posible contentarse con hacer las cosas mejor
(incluida la copia mejorada de productos y servicios), sino que hay que hacer
las cosas diferentes... realmente diferentes. 1. DESAFÍOS
EN CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL Los
Cuatro Enfoques: El primer gran desafío Mooney (1957) distinguió cuatro enfoques que constituyen
verdaderos pilares que sostienen y propician la creatividad en una organización:
la persona, el proceso, el producto y
el ambiente. -
El primero se centra
en determinar cuáles son las características deseables en un individuo que se
precie como creativo. -
El segundo permite
identificar lo más acabadamente las etapas sucesivas, principalmente de corte
cognitivo, relevantes en la generación de ideas (tanto a nivel de la persona
como de los equipos). -
El tercer enfoque
enfatiza el resultado, es decir la idea creativa misma, evaluando su
atractivo en términos de novedad y potencial utilidad. -
El último enfoque
destaca el ambiente, identificando y gestionando el conjunto de
características organizacionales necesarias para potenciar la creatividad de
los individuos (o al menos no
inhibirla), a través de un proceso específico,
de modo de generar productos
creativos útiles. Sólo
en la medida que estos enfoques se gestionen, se podría “acceder”
a la creatividad organizacional. Este constituye el Primer Gran Desafío para la organización que pretende ser
creativa. El
Proceso de Creación de Conocimiento: El Segundo Gran Desafío Nonaka y Takeuchi (1995)
lograron reconocimiento mundial al plantear su teoría de creación de
conocimiento en base a un proceso dinámico y en espiral de socialización, exteriorización, combinación
e internalización
que realizan los individuos y los equipos al interior de las organizaciones. Este
proceso constituye un elemento fundamental en la organización creativa. De hecho
la creatividad como concepto podría asimilarse al proceso de creación de
conocimiento propiamente tal propuesto por estos autores, al propiciar la autonomía de los individuos (aspecto
destacado en el enfoque de la persona en la teoría de creatividad) y la fluctuación y caos creativo, la redundancia y la variedad de requisitos en los procesos y relaciones (aspectos
destacados en el enfoque del proceso en la teoría de creatividad,
particularmente en la fase de divergencia). De
lo anterior se desprende que es difícil, sino imposible, y con toda seguridad
inviable, intentar generar una organización creativa sin hacer gestión del
conocimiento real. Al
respecto, los aportes de Nonaka y Konno (1998) y su concepto de “Ba”
se corresponden ampliamente por ejemplo con los desarrollos de Woodman, Sawyer y Griffin (1993) sobre creatividad en los individuos, grupos y la organización
que los reúne (Figura Nº 1).
En
todo caso, los aportes de la teoría de la creatividad organizacional no son
del todo absorbidos por la teoría del conocimiento. Esta última constituye
una base necesaria de la primera. Desde ya el énfasis que pone la creatividad
en su correcta vinculación con el concepto de innovación, el desarrollo
propuesto para cada uno de los cuatro enfoques existentes y la importancia
del proceso creativo son aspectos en sí destacables y exclusivos. Esta
apreciación ha sido la utilizada por Lee y Choi
(2003) al intentar vincular – al menos preliminarmente –
creatividad y conocimiento. El
proceso de creación de conocimiento constituye entonces el Segundo Gran
Desafío para la empresa creativa. De no asegurarse éste, difícilmente se
logrará “activar” la creatividad en forma sostenida y efectiva. El
Proceso Estratégico: El Tercer Gran Desafío Así
como el Proceso de Creación de Conocimiento se vincula con la Creatividad, el
Proceso Estratégico general de la organización también lo hace. Ambos
procesos constituyen una base necesaria para hacer gestión de la creatividad. Particularmente,
la creatividad requiere un proceso estratégico de tipo emergente (según la terminología de Mintzberg)
o a lo menos un mix
entre una perspectiva deliberada y
emergente, por cuanto de otro modo no es posible entender la creación de
conocimiento, ni tampoco los cuatro enfoques que alimentan la creatividad
organizacional. Se requieren, sin duda, la consideración de “señales
débiles” del entorno (Ansoff y McDonell, 1990) ya
que pueden ser fuente de ideas creativas, también el “feedback
continuo” (Kaplan y Norton,
1995) ya que las nuevas ideas suponen explorar campos nuevos y aprender de
ellos, en definitiva, se necesita una suerte de “incrementalismo
lógico” (Quinn, 1978) en la formulación e
implantación estratégica. Como
se desprende de la Figura Nº 2, el proceso estratégico, así como el proceso
de creación de conocimiento, deben “girar” en el mismo sentido,
en el sentido correcto. Y sólo en la medida que estos procesos se realicen
adecuadamente será posible acceder al “escondido” diamante de la
creatividad organizacional, posibilitando un mejor “inicio” para
el siguiente proceso (el de innovación).
El
proceso estratégico, así como el proceso de creación de conocimiento, deben
“girar” en el mismo sentido, en el sentido correcto. Y sólo en la
medida que estos procesos se realicen adecuadamente será posible acceder al
“escondido” diamante de la creatividad organizacional. 2. LA
IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES Numerosos
estudios se han efectuado sobre la personalidad y los rasgos de las personas creativas.
En la Tabla Nº 1 se detallan algunas de sus características:
Fuente: Henry (1991) y Woodman y Schoenfeldt, (1990) En
el contexto de las organizaciones, resulta interesante evaluar qué tipo de personas
reclutamos y seleccionamos, qué tipo “fomentamos” en las
relaciones internas a través de los sistemas de capacitación, evaluación del
desempeño, recompensas, etc. Además
de lo expuesto, que da cuenta principalmente de habilidades de pensamiento y
acción creativos, Amabile (1998) destaca la
“experticia” y la “motivación”. Así, las personas
debieran tener también conocimiento e información pertinente al ámbito donde
se desenvuelven y, en especial, deben desear hacer las cosas. 3. LA
IMPORTANCIA DE LOS EQUIPOS EN LAS ORGANIZACIONES Edison, Bell, Da Vinci, entre otros, son nombres que recordamos cuando nos
hablan de “los creativos”, por cuanto son íconos de la cultura,
el arte y la tecnología que nos dejaron un legado extraordinario. Pero,
comparándonos con estos genios, ¿qué nos queda al resto de los “simples
mortales”?. En
el ámbito de las organizaciones cada vez más se afinca la creencia que una
empresa puede ser creativa – incluso genial – con personas
(empleados) “normales”. La idea es entonces generar soluciones
innovadoras conformando equipos inteligentemente, que reconozcan, aprovechen
e incluso potencien los talentos individuales y variados de las personas.
Este talento individual es fundamental, pero más importante y trascendente es
la habilidad de conformar un equipo que “sea más que sus
integrantes”, que genere una gama de soluciones más amplia, rica y
novedosa. Los
autores Lumsdaine y Lumsdaine
(1995) plantearon la siguiente tipología de roles relevante a conformar un
equipo creativo: -
Detective Es el encargado de recolectar la mayor
cantidad de información relacionada con la situación-problema. Debiendo
recolectar datos sin emitir juicios, incluso cuando piense que ya ha
entendido cabalmente el problema. -
Explorador Es el que detecta qué puede pasar en el
área del problema y su contexto. Piensa sobre sus efectos a largo plazo y
anticipa ciertos desarrollos que pueden afectar al contexto. El explorador
percibe el problema en un sentido más amplio. -
Artista Es aquel que crea nuevas cosas,
transformando la información. Tiene que ser capaz de romper sus propios
esquemas para generar ideas excéntricas, con imaginación y sentimiento. -
Ingeniero Es el encargado de evaluar las ideas
nuevas. Debe hacer converger las ideas, de modo de clarificar los conceptos y
derivar en ideas prácticas que puedan ser implementadas para la resolución de
problemas. -
Juez Debe jerarquizar las ideas y decidir
cuál o cuáles de ellas será implementada. Adicionalmente, debe detectar
eventuales fallas o inconsistencias, así como plantear como solucionarlas. Su
rol debe ser crítico e imparcial, debiendo buscar la mejor idea, evaluando
los riesgos asociados. -
Productor Es el encargado de implementar la o las
ideas seleccionadas. Estos
roles se corresponden con los planteados por Kelley
y Littman (2001) quienes distinguen:
“personas que aprenden” (antropólogo,
experimentador y descubridor), “personas que
organizan” (saltador de vallas,
colaborador y director) y “personas que construyen” (arquitecto de experiencias, escenógrafo y narrador). Adicionalmente, se distinguen figuras
adicionales: -
El provocador
que lleva a los integrantes del equipo a “romper” los esquemas
mentales habituales para permitir la divergencia (en el caso del
“artista”) o incluso una mejor convergencia (en el caso del
“ingeniero”). También es llamado el “abogado del
diablo” por la postura que adopta (Leonard y Swap, 2001). -
El think tank
que es invitado a las sesiones del equipo para entregar una visión renovada de
la situación-problema basado en su experticia y experiencia. Los
roles, además de ser originales y curiosos en sus nombres, nos indican que
algo está cambiando en la “teoría y praxis administrativa”, al
menos en aquellas organizaciones y empresas que pretenden ser realmente
innovadoras. 4. LA
IMPORTANCIA DEL AMBIENTE EN LAS ORGANIZACIONES El
enfoque del ambiente se refiere a generar condiciones al interior de la
organización que favorezcan la creatividad.
Diversos son los afluentes relevantes
para este propósito: -
En primer lugar, los
aportes del Desarrollo Organizacional moderno tales como el propiciar una
cultura basada en la confianza y que facilite el aprendizaje y el cambio (lo
que no impide el conflicto positivo,
sino que lo potencia), alentando competencias individuales y organizacionales
diversas e incluso friccionales,
de modo de generar, compartir y aumentar la información y el conocimiento,
realizando evaluaciones y generando recompensas que reconozcan la generación
de “novedades” y la aceptación de los probables
“errores” en el esfuerzo que se realice, etc. -
Por otra parte, el
diseño de este ambiente, que podríamos llamar de “corte
psicológico”, debe ir acompañado de un adecuado “ambiente
físico”, siendo importantes en este sentido los aportes de la psicología ambiental. En particular, y sin desear ser exhaustivo,
bajo la categoría del ambiente físico son pertinentes aspectos como la distancia
y la comunicación asociada
(referida a la distribución física de las instalaciones) y la estimulación adecuada de los sentidos
(referida a los diseños y colores utilizados en la decoración y otros
aspectos ambientales, como temperatura, ruido y contaminación acústica). Es
importante notar que la idea no es gestionar este tipo de variables para
generar un ambiente “neutro” (ejemplo: inexistencia de ruidos
molestos), sino que para favorecer la creatividad (disponer de de música ad-hoc), etc. -
Finalmente, el aporte
de las tecnologías de información, a través del impacto de las intranet y otras soluciones, en la generación de
espacios de conversación y aprendizaje, son igualmente relevantes al momento
de generar un ambiente organizacional adecuado para la creatividad. En la Tabla Nº 2 se mencionan los factores principales
que son considerados en los estudios de ambientes creativos.
5. LA
IMPORTANCIA DEL PRODUCTO CREATIVO EN LAS ORGANIZACIONES No
olvidemos que la Creatividad es para la Innovación. Al respecto, ya mencionábamos
la importancia de no limitarse sólo a generar ideas, requiriéndose
implantarlas en negocios viables. Por
tanto, el producto del proceso
creativo en la organización debe ser algo concreto y real, si bien no
necesariamente tangible. Esto
no supone solamente una definición operacional, sino que es fundamental para
una adecuada aproximación conceptual al enfoque, ya que permite una adecuada
delimitación (distinción) entre creatividad e innovación. Bajo
esta perspectiva cabe tener presente el concepto de Invención, el cual se relaciona con el desarrollo y
materialización de una idea creativa. Así, es posible distinguir dos
alternativas: -
Concretar la idea
creativa en un prototipo: en la
medida que existan en forma principal elementos tangibles asociados, como el
caso de muchas empresas manufactureras. -
Concretar la idea
creativa en un concepto: en la
medida que existan principalmente elementos intangibles asociados, como el
caso de muchas empresas de servicios. 6. LA
IMPORTANCIA DE LAS TÉCNICAS CREATIVAS EN LAS ORGANIZACIONES El
proceso creativo debe nutrirse de técnicas específicas de modo de facilitar
la generación de resultados creativos. Estas técnicas, si bien pueden ser de
utilización individual, son realmente potenciadoras
si favorecen actividades de equipo. La idea es que gente común genere ideas
excepcionales, y eso se asegura no sólo por el desarrollo de competencias
individuales, sino que especialmente por la mancomunión
de esfuerzos (competencias grupales y organizacionales). Las
técnicas incluyen desde los populares check
list, tormentas de ideas (que privilegia la
divergencia por excelencia), técnicas de escenarios y benchmarking (que se basa en la
realización de analogías), hasta el análisis morfológico, la ideogramación, los mapas mentales, el creative problem solving
y la utilización de los think tanks (que corresponden a personas o grupos que, con
la debida información y habilidad, otorgan en algún momento del proceso
creativo, una “mirada fresca” a situaciones – problemas que
pueden verse como insuperables por los involucrados directos). La lista de
técnicas es casi interminable. Ideas:
¿sequía, lluvia o tormenta? Cabe
preguntarse entonces hasta qué grado las personas y equipos que conforman las
organizaciones conocen y utilizan este tipo de instrumentos, reconociendo su
importancia en la generación y evaluación de ideas, y la posterior
innovación. ¿Hay
nuevos productos o servicios que ofrecer?
¿Hay mejoras o cambios en la forma de hacer las cosas (procesos)?
¿Conoce algunas técnicas concretas para asegurar que dichas ideas surjan? Estas
preguntas – y seguramente otras – debieran estar haciéndose
permanentemente las empresas. A continuación, se mencionan dos técnicas para
“producir” ideas: -
El Brainstorming La
herramienta más popular para generar ideas es el brainstorming
(Osborne, 1938), que consiste en que un grupo de
personas produzca un gran número de ideas sobre una situación o problema
determinado. Según la habilidad en el manejo de la técnica, es esperable que
alrededor del 10% sean ideas rescatables. -
El SCAMPER Dada
la estructura de esta técnica es particularmente útil para el
“desarrollo de nuevos productos”, y supone partir de un producto
dado. El SCAMPER consiste en realizar brainstorming
por cada una de las siguientes etapas (de ahí el nombre de la técnica): -
Sustituir: a partir del producto actual qué aspectos se podrían cambiar por otros. -
Combinar: asumiendo la función actual del producto, qué otros
beneficios podría entregar. -
Amplificar: consistente en aumentar alguna propiedad del
producto en análisis. -
Minimizar: el caso contrario al anterior. -
Pasar a otro uso: que corresponde a encontrar otra utilidad al
lápiz de pasta original. -
Eliminar: la finalidad es reducir partes innecesarias. -
Reacomodar: consistente en reinvertir el orden de los componnetes del productos, cambiar formas, etc. Según
nuestras investigaciones, diversas empresas en Chile y otros países utilizan
técnicas como las mencionadas para el desarrollo de sus nuevos productos, en
particular una variante poco formalizada del SCAMPER (donde sus fases no se
distinguen acabadamente). En todo caso, esta técnica – al partir de un
producto actual, habitualmente de la competencia – no permite la
originalidad máxima, sino que en realidad sólo la copia mejorada de
productos. El tema entonces es: ¿tiene la empresa la capacidad de mejorar el
producto competidor? ¿Es bueno que se enfrente a él?.
Si la respuesta es negativa, no hay problema: existen infinidad de técnicas
si la empresa quiere ser realmente original y ganarle de verdad a la
competencia, es decir producir una tormenta, y no sólo una lluvia de ideas. Las
analogías… ¿pan de cada día? “Me
llamó la atención que los huesos del oído humano fueran tan voluminosos, en
comparación con la delicada y endeble membrana que los accionaba y se me
ocurrió que si una membrana tan delicada podía mover huesos tan voluminosos ,
por qué no iba a poder un trozo de membrana más grueso y voluminoso mover mi
pieza de acero… Y fue concebido el teléfono” (Alexander Graham Bell) La
cita anterior da cuenta de la importancia de la analogía en el acto de crear.
Los ejemplos son abundantes, recientemente un artículo de prensa sobre
“biología aerodinámica” daba cuenta de la experticia de los
insectos para volar, incluso de forma desordenada, aparentemente caótica,
cambiando de dirección en forma abrupta, levantando vuelo intempestivamente
(recuerde solamente cuando ha querido usar un matamoscas, y lo difícil que
resulta “dar en el blanco”). Este comportamiento revela en primer
término una estructura anatómica muy evolucionada (alas, músculos, cuerpo),
además una técnica altamente optimizada (ascensos, descensos, cambios de
velocidad, caídas simuladas, etc.) y, como si esto fuera poco, revela también
que aparentemente no “hay nada que pensar” (sólo echarse a volar)
revelando un sistema automático a nivel neuronal. Piense
ahora en las maravillas voladoras construidas por el hombre, y compare las
capacidades con cualquier insecto. Si lo hace puede concluir que el mundo
natural es extraordinariamente más complejo que las tecnologías humanas, sin
perjuicio que hay un innumerable valor, riqueza y esfuerzo en la creación de
los sistemas artificiales (el avión y el helicóptero son un ejemplo). Tras
este esfuerzo humano se encuentra nuevamente la analogía, que puede entenderse como la capacidad de establecer
todo tipo de comparaciones y relaciones entre hechos, conocimientos y
situaciones de mundos aparentemente desvinculados. La
analogía es la base de la técnica benchmarking, que pretende evaluar sistemáticamente
productos y procesos organizacionales, reconocidos como las mejores
prácticas, con la finalidad de incorporarlas a la propia organización.
Lamentablemente, esta técnica ha implicado “estrechar el
horizonte”, ya que se utiliza habitualmente en el ámbito de las
operaciones y de los productos y procesos ya existentes en otras empresas, lo
que resulta en productos mejorados, pero no realmente novedosos. Dicho de otro
modo, con esta técnica las organizaciones han perdido de vista que las
mejores prácticas no están necesariamente en las otras empresas, sino que en
la naturaleza misma. Esta
situación preocupante y limitada del pensar y del hacer nuevos productos
– en definitiva, del crear - ha sido criticada por el mismo Kotler (2003), junto a Trías de Bes,
quienes plantean que ha derivado en la hiperfragmentación
de mercados y productos (aspecto que se puede apreciar en cualquier
supermercado de nuestro país) y que, según el mismo Kotler,
no es una situación que las empresas puedan sostener en el largo plazo. Pero
no todo es tan malo. Grandes inventos han surgido muchas veces del uso de la
analogía (murciélago – sonar, avispa – papel, cardos – velcro, telaraña – diseño arquitectónico y chaleco
antibalas, piel de tiburón – traje de baño, etc.) creando nuevas
categorías de productos y evitando la hiperfragmentación
mencionada. El asunto entonces es atreverse a romper los patrones habituales
de pensamiento; como planteaba Gordon (1961, 1980):
“las soluciones definitivas a los problemas son racionales; el proceso
de encontrarlas no lo es”. REFERENCIAS -
AMABILE, Teresa M. (1998), “How to kill creativity”,
Harvard Business Review, septiembre - octubre -
ANSOFF, H.I. y McDONELL,
E.J. (1990), “Implanting
Strategic Management”, Prentice Hall International. -
KAPLAN, R.S. y NORTON, D.P. (1995), “The Balanced Scorecard: Translating
strategy into action”, Harvard Business School Press. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
