Revista Recre@rte Nº6 Diciembre 2006 ISSN: 1699-1834      http://www.iacat.com/Revista/recrearte06.htm

 

CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL:

ELEMENTOS PARA LA DISCUSIÓN

 

Claudio León de la Barra Soto

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas.

 Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, Chile

 

 

          Mucho se ha escrito sobre Innovación y Emprendimiento en la empresa…pero sigue siendo un tema pendiente. Tanto respecto al surgimiento de nuevas empresas y empresarios (que constituye la visión más divulgada, conocida como entrepreneurship), como especialmente en relación a los procesos emprendedores al interior de organizaciones ya en marcha (intrapreneurship).

 

          No basta sólo con exhortar a que la gente sea innovadora, así como nunca ha bastado sólo con “pedirle” a las personas que sean más productivas. Seguramente habrá consenso en este aspecto, porque de lo contrario se corre el riesgo de avalar la creencia que todo se reduce a un problema de motivación intrínseca de los individuos, desconociéndose la responsabilidad de la Dirección al respecto.

 

          También, se hace necesario clarificar los términos: creatividad no es lo mismo que innovación. La Creatividad se asocia a la capacidad de generar ideas originales  y potencialmente útiles; por su parte la Innovación, corresponde al proceso mediante el cual estas ideas se integran al mercado y se ofrecen como bienes o servicios. Es convertir una idea en negocio.

 

          Incluso en ocasiones se aprecia el firme y tácito convencimiento que las habilidades creativas e innovadoras son competencias innatas (por ende difíciles de potenciar por la Dirección) e incluso por la creencia que la innovación sólo corresponde a algunos en la organización.  Una tendencia aceptada ha sido que un “iluminado” o un grupo de ellos (empresario, directivo, staff de planificación, grupo de I+D, “redes de apoyo”, etc.) reserven para sí el ser innovador (y también creativo) relegando al resto de las personas a implantar (hacer) lo que se ha decidido. Sin duda, esta perspectiva, además de ser más costosa, es anticuada e ineficaz, ya que a las personas cada vez les gusta menos hacer sólo lo que otros dicen.

 

          La creatividad organizacional justifica y hace viable otros esfuerzos relacionados con el mundo del emprendimiento (trabajo en equipo, incubadoras de empresas, mercados de capitales de riesgo, redes de apoyo, etc.), lo que no significa desconocer los problemas que existen en estos ámbitos, a nivel de países o sociedades en desarrollo. Es un hecho que en muchas naciones las dificultades van desde el acceso a financiamiento para los nuevos emprendedores hasta la insuficiente relación Universidad – Empresa, pero solucionando éstos no necesariamente tendremos, como competidores en el escenario global,  una posición competitiva ventajosa y sostenible en el largo plazo.  ¡Si no se tiene una idea creativa, todo lo demás pierde impulso, e incluso podría llegar a perder sentido!

 

          En definitiva, creatividad e innovación no son términos contradictorios, tampoco son lo mismo; son variables de gestión diferentes, pero encadenadas y  se hace necesario que las empresas y organizaciones se hagan cargo de las dos. Ya que si se gestiona sólo la creatividad es posible que las ideas creativas no se puedan implantar (dificultad en innovación en aspectos de factibilidad y viabilidad), y si se gestiona sólo la innovación es posible que las ideas a implantar no sean todo lo novedosas que podrían ser (en cantidad y calidad), constituyendo desde un inicio un handicap negativo para el esfuerzo innovador (dificultad en creatividad por falta de originalidad).

 

          En el mundo del futuro no es posible contentarse con hacer las cosas mejor (incluida la copia mejorada de productos y servicios), sino que hay que hacer las cosas diferentes... realmente diferentes.

 

 

1.      DESAFÍOS EN CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL

 

Los Cuatro Enfoques: El primer gran desafío

 

          Mooney (1957) distinguió cuatro enfoques que constituyen verdaderos pilares que sostienen y propician la creatividad en una organización: la persona, el proceso, el producto y el ambiente.

-         El primero se centra en determinar cuáles son las características deseables en un individuo que se precie como creativo.

-         El segundo permite identificar lo más acabadamente las etapas sucesivas, principalmente de corte cognitivo, relevantes en la generación de ideas (tanto a nivel de la persona como de los equipos).

-         El tercer enfoque enfatiza el resultado, es decir la idea creativa misma, evaluando su atractivo en términos de novedad y potencial utilidad.

-         El último enfoque destaca el ambiente, identificando y gestionando el conjunto de características organizacionales necesarias para potenciar la creatividad de los individuos (o al menos no inhibirla), a través de un proceso específico, de modo de generar productos creativos útiles.

 

          Sólo en la medida que estos enfoques se gestionen, se podría “acceder” a la creatividad organizacional. Este constituye el Primer Gran Desafío para la organización que pretende ser creativa.

 

 

El Proceso de Creación de Conocimiento: El Segundo Gran Desafío

 

          Nonaka y Takeuchi (1995) lograron reconocimiento mundial al plantear su teoría de creación de conocimiento en base a un proceso dinámico y en espiral de socialización, exteriorización, combinación e internalización que realizan los individuos y los equipos al interior de las organizaciones.

 

          Este proceso constituye un elemento fundamental en la organización creativa. De hecho la creatividad como concepto podría asimilarse al proceso de creación de conocimiento propiamente tal propuesto por estos autores, al propiciar la autonomía de los individuos (aspecto destacado en el enfoque de la persona en la teoría de creatividad) y la fluctuación y caos creativo, la redundancia y la variedad de requisitos en los procesos y relaciones (aspectos destacados en el enfoque del proceso en la teoría de creatividad, particularmente en la fase de divergencia).

 

          De lo anterior se desprende que es difícil, sino imposible, y con toda seguridad inviable, intentar generar una organización creativa sin hacer gestión del conocimiento real.

 

          Al respecto, los aportes de Nonaka y Konno (1998) y su concepto de “Ba” se corresponden ampliamente por ejemplo con los desarrollos de Woodman, Sawyer y Griffin (1993) sobre creatividad en los individuos, grupos y la organización que los reúne (Figura Nº 1).

 

 

          En todo caso, los aportes de la teoría de la creatividad organizacional no son del todo absorbidos por la teoría del conocimiento. Esta última constituye una base necesaria de la primera. Desde ya el énfasis que pone la creatividad en su correcta vinculación con el concepto de innovación, el desarrollo propuesto para cada uno de los cuatro enfoques existentes y la importancia del proceso creativo son aspectos en sí destacables y exclusivos. Esta apreciación ha sido la utilizada por Lee y Choi (2003) al intentar vincular – al menos preliminarmente – creatividad y conocimiento.

 

          El proceso de creación de conocimiento constituye entonces el Segundo Gran Desafío para la empresa creativa. De no asegurarse éste, difícilmente se logrará “activar” la creatividad en forma sostenida y efectiva.

 

 

El Proceso Estratégico: El Tercer Gran Desafío

 

          Así como el Proceso de Creación de Conocimiento se vincula con la Creatividad, el Proceso Estratégico general de la organización también lo hace. Ambos procesos constituyen una base necesaria para hacer gestión de la creatividad.

 

          Particularmente, la creatividad requiere un proceso estratégico de tipo emergente (según la terminología de Mintzberg) o a lo menos un mix entre una perspectiva deliberada y emergente, por cuanto de otro modo no es posible entender la creación de conocimiento, ni tampoco los cuatro enfoques que alimentan la creatividad organizacional. Se requieren, sin duda, la consideración de “señales débiles” del entorno (Ansoff y McDonell, 1990)  ya que pueden ser fuente de ideas creativas, también el “feedback continuo” (Kaplan y Norton, 1995) ya que las nuevas ideas suponen explorar campos nuevos y aprender de ellos, en definitiva, se necesita una suerte de “incrementalismo lógico” (Quinn, 1978) en la formulación e implantación estratégica.

 

          Como se desprende de la Figura Nº 2, el proceso estratégico, así como el proceso de creación de conocimiento, deben “girar” en el mismo sentido, en el sentido correcto. Y sólo en la medida que estos procesos se realicen adecuadamente será posible acceder al “escondido” diamante de la creatividad organizacional, posibilitando un mejor “inicio” para el siguiente proceso (el de innovación).  

 

 

          El proceso estratégico, así como el proceso de creación de conocimiento, deben “girar” en el mismo sentido, en el sentido correcto. Y sólo en la medida que estos procesos se realicen adecuadamente será posible acceder al “escondido” diamante de la creatividad organizacional.  

 

 

2.      LA IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES

 

          Numerosos estudios se han efectuado sobre la personalidad y los rasgos de las personas creativas. En la Tabla Nº 1 se detallan algunas de sus características:

 

Tabla Nº 1: Características de las personas creativas

i.            Alta valoración de las cualidades estéticas

        viii.            Tolerancia a la ambigüedad

ii.          Amplitud de intereses

            ix.            Pensamiento independiente

iii.        Independencia de juicio

              x.            Un razonable nivel de inteligencia

iv.         Autonomía

            xi.            Un grado de control interno

v.           Intuición

          xii.            Opción por estudiar problemas más importantes que otros

vi.         Autoconfianza

        xiii.            Aceptación de los riesgos

vii.       Imaginación

         xiv.            Apertura al desarrollo de  nuevas experiencias

 

           xv.            Alto grado de compromiso, perseverancia y disciplina

Fuente: Henry (1991)  y Woodman y Schoenfeldt, (1990)

 

          En el contexto de las organizaciones, resulta interesante evaluar qué tipo de personas reclutamos y seleccionamos, qué tipo “fomentamos” en las relaciones internas a través de los sistemas de capacitación, evaluación del desempeño, recompensas, etc.

 

          Además de lo expuesto, que da cuenta principalmente de habilidades de pensamiento y acción creativos, Amabile (1998) destaca la “experticia” y la “motivación”. Así, las personas debieran tener también conocimiento e información pertinente al ámbito donde se desenvuelven y, en especial, deben desear hacer las cosas.

 

 

3.      LA IMPORTANCIA DE LOS EQUIPOS EN LAS ORGANIZACIONES

 

          Edison, Bell, Da Vinci, entre otros, son nombres que recordamos cuando nos hablan de “los creativos”, por cuanto son íconos de la cultura, el arte y la tecnología que nos dejaron un legado extraordinario. Pero, comparándonos con estos genios, ¿qué nos queda al resto de los “simples mortales”?.

 

          En el ámbito de las organizaciones cada vez más se afinca la creencia que una empresa puede ser creativa – incluso genial – con personas (empleados) “normales”. La idea es entonces generar soluciones innovadoras conformando equipos inteligentemente, que reconozcan, aprovechen e incluso potencien los talentos individuales y variados de las personas. Este talento individual es fundamental, pero más importante y trascendente es la habilidad de conformar un equipo que “sea más que sus integrantes”, que genere una gama de soluciones más amplia, rica y novedosa.

 

          Los autores Lumsdaine y Lumsdaine (1995) plantearon la siguiente tipología de roles relevante a conformar un equipo creativo:

-     Detective

Es el encargado de recolectar la mayor cantidad de información relacionada con la situación-problema. Debiendo recolectar datos sin emitir juicios, incluso cuando piense que ya ha entendido cabalmente el problema.

-     Explorador

Es el que detecta qué puede pasar en el área del problema y su contexto. Piensa sobre sus efectos a largo plazo y anticipa ciertos desarrollos que pueden afectar al contexto. El explorador percibe el problema en un sentido más amplio.

-     Artista

Es aquel que crea nuevas cosas, transformando la información. Tiene que ser capaz de romper sus propios esquemas para generar ideas excéntricas, con imaginación y sentimiento.

-     Ingeniero

Es el encargado de evaluar las ideas nuevas. Debe hacer converger las ideas, de modo de clarificar los conceptos y derivar en ideas prácticas que puedan ser implementadas para la resolución de problemas.

-     Juez

Debe jerarquizar las ideas y decidir cuál o cuáles de ellas será implementada. Adicionalmente, debe detectar eventuales fallas o inconsistencias, así como plantear como solucionarlas. Su rol debe ser crítico e imparcial, debiendo buscar la mejor idea, evaluando los riesgos asociados.

-     Productor

Es el encargado de implementar la o las ideas seleccionadas.

 

          Estos roles se corresponden con los planteados por Kelley y Littman (2001) quienes distinguen: “personas que aprenden” (antropólogo, experimentador y descubridor), “personas que organizan” (saltador de vallas, colaborador y director) y “personas que construyen” (arquitecto de experiencias, escenógrafo y narrador).

 

Adicionalmente, se distinguen figuras adicionales:

-     El provocador que lleva a los integrantes del equipo a “romper” los esquemas mentales habituales para permitir la divergencia (en el caso del “artista”) o incluso una mejor convergencia (en el caso del “ingeniero”). También es llamado el “abogado del diablo” por la postura que adopta (Leonard y Swap, 2001).

-     El think tank que es invitado a las sesiones del equipo para entregar una visión renovada de la situación-problema basado en su experticia y experiencia.

 

          Los roles, además de ser originales y curiosos en sus nombres, nos indican que algo está cambiando en la “teoría y praxis administrativa”, al menos en aquellas organizaciones y empresas que pretenden ser realmente innovadoras.

 

 

4.      LA IMPORTANCIA DEL AMBIENTE EN LAS ORGANIZACIONES

 

          El enfoque del ambiente se refiere a generar condiciones al interior de la organización que favorezcan la creatividad. 

 

Diversos son los afluentes relevantes para este propósito:

-     En primer lugar, los aportes del Desarrollo Organizacional moderno tales como el propiciar una cultura basada en la confianza y que facilite el aprendizaje y el cambio (lo que no impide el conflicto positivo, sino que lo potencia), alentando competencias individuales y organizacionales diversas e incluso friccionales, de modo de generar, compartir y aumentar la información y el conocimiento, realizando evaluaciones y generando recompensas que reconozcan la generación de “novedades” y la aceptación de los probables “errores” en el esfuerzo que se realice, etc.

-     Por otra parte, el diseño de este ambiente, que podríamos llamar de “corte psicológico”, debe ir acompañado de un adecuado “ambiente físico”, siendo importantes en este sentido los aportes de la psicología ambiental.  En particular, y sin desear ser exhaustivo, bajo la categoría del ambiente físico son pertinentes aspectos como  la distancia y la comunicación asociada (referida a la distribución física de las instalaciones) y la estimulación adecuada de los sentidos (referida a los diseños y colores utilizados en la decoración y otros aspectos ambientales, como temperatura, ruido y contaminación acústica). Es importante notar que la idea no es gestionar este tipo de variables para generar un ambiente “neutro” (ejemplo: inexistencia de ruidos molestos), sino que para favorecer la creatividad (disponer de de música ad-hoc), etc.

-     Finalmente, el aporte de las tecnologías de información, a través del impacto de las intranet  y otras soluciones, en la generación de espacios de conversación y aprendizaje, son igualmente relevantes al momento de generar un ambiente organizacional adecuado para la creatividad.

 

En la Tabla Nº 2 se mencionan los factores principales que son considerados en los estudios de ambientes creativos.

 

Tabla Nº 2: Factores ambientales en creatividad

Factor

Dimensión

Algunos autores

Cultura

Colaboración

Amabile

Woodman, Sawyer y Griffin

Stokols, Clitheroe y Zmuidzinas

Confianza

Aprendizaje

Autonomía

Liderazgo

Estructura

Centralización

Amabile

Lee y Choi

Woodman, Sawyer y Griffin

Formalización

Presión

Recursos

Tecnológicos

Amabile

Lee y Choi

Dewett

Financieros

Ambiente físico

Distancia y comunicación

Leonard y Swap

Estimulación de sentidos

 

 

 

5.      LA IMPORTANCIA DEL PRODUCTO CREATIVO EN LAS ORGANIZACIONES

 

          No olvidemos que la Creatividad es para la Innovación. Al respecto, ya mencionábamos la importancia de no limitarse sólo a generar ideas, requiriéndose implantarlas en negocios viables.

 

          Por tanto, el producto del proceso creativo en la organización debe ser algo concreto y real, si bien no necesariamente tangible.

 

          Esto no supone solamente una definición operacional, sino que es fundamental para una adecuada aproximación conceptual al enfoque, ya que permite una adecuada delimitación (distinción) entre creatividad e innovación.

 

          Bajo esta perspectiva cabe tener presente el concepto de Invención, el cual se relaciona con el desarrollo y materialización de una idea creativa. Así, es posible distinguir dos alternativas:

-         Concretar la idea creativa en un prototipo: en la medida que existan en forma principal elementos tangibles asociados, como el caso de muchas empresas manufactureras.

-         Concretar la idea creativa en un concepto: en la medida que existan principalmente elementos intangibles asociados, como el caso de muchas empresas de servicios.

 

 

6.      LA IMPORTANCIA DE LAS TÉCNICAS CREATIVAS EN LAS ORGANIZACIONES

 

          El proceso creativo debe nutrirse de técnicas específicas de modo de facilitar la generación de resultados creativos. Estas técnicas, si bien pueden ser de utilización individual, son realmente potenciadoras si favorecen actividades de equipo. La idea es que gente común genere ideas excepcionales, y eso se asegura no sólo por el desarrollo de competencias individuales, sino que especialmente por la mancomunión de esfuerzos (competencias grupales y organizacionales). 

 

          Las técnicas incluyen desde los populares check list, tormentas de ideas (que privilegia la divergencia por excelencia), técnicas de escenarios y benchmarking (que se basa en la realización de analogías), hasta el análisis morfológico, la ideogramación, los mapas mentales, el creative problem solving y la utilización de los think tanks (que corresponden a personas o grupos que, con la debida información y habilidad, otorgan en algún momento del proceso creativo, una “mirada fresca” a situaciones – problemas que pueden verse como insuperables por los involucrados directos). La lista de técnicas es casi interminable.

 

 

Ideas: ¿sequía, lluvia o tormenta?

 

          Cabe preguntarse entonces hasta qué grado las personas y equipos que conforman las organizaciones conocen y utilizan este tipo de instrumentos, reconociendo su importancia en la generación y evaluación de ideas, y la posterior innovación.

 

          ¿Hay nuevos productos o servicios que ofrecer?  ¿Hay mejoras o cambios en la forma de hacer las cosas (procesos)? ¿Conoce algunas técnicas concretas para asegurar que dichas ideas surjan?

 

          Estas preguntas – y seguramente otras – debieran estar haciéndose permanentemente las empresas. A continuación, se mencionan dos técnicas para “producir”  ideas:

 

-     El Brainstorming

 

          La herramienta más popular para generar ideas es el brainstorming (Osborne, 1938), que consiste en que un grupo de personas produzca un gran número de ideas sobre una situación o problema determinado. Según la habilidad en el manejo de la técnica, es esperable que alrededor del 10% sean ideas rescatables.

 

-     El SCAMPER

 

          Dada la estructura de esta técnica es particularmente útil para el “desarrollo de nuevos productos”, y supone partir de un producto dado. El SCAMPER consiste en realizar brainstorming por cada una de las siguientes etapas (de ahí el nombre de la técnica):

 

-           Sustituir: a partir del producto actual qué aspectos  se podrían cambiar por otros.

-           Combinar: asumiendo la función actual del producto, qué otros beneficios podría entregar.

-           Amplificar: consistente en aumentar alguna propiedad del producto en análisis.

-           Minimizar: el caso contrario al anterior.

-           Pasar a otro uso: que corresponde a encontrar otra utilidad al lápiz de pasta original.

-           Eliminar: la finalidad es reducir partes innecesarias.

-           Reacomodar: consistente en reinvertir el orden de los componnetes del productos, cambiar formas, etc.

 

          Según nuestras investigaciones, diversas empresas en Chile y otros países utilizan técnicas como las mencionadas para el desarrollo de sus nuevos productos, en particular una variante poco formalizada del SCAMPER (donde sus fases no se distinguen acabadamente). En todo caso, esta técnica – al partir de un producto actual, habitualmente de la competencia – no permite la originalidad máxima, sino que en realidad sólo la copia mejorada de productos. El tema entonces es: ¿tiene la empresa la capacidad de mejorar el producto competidor? ¿Es bueno que se enfrente a él?. Si la respuesta es negativa, no hay problema: existen infinidad de técnicas si la empresa quiere ser realmente original y ganarle de verdad a la competencia, es decir producir una tormenta, y no sólo una lluvia de ideas.

 

 

Las analogías… ¿pan de cada día?

 

          “Me llamó la atención que los huesos del oído humano fueran tan voluminosos, en comparación con la delicada y endeble membrana que los accionaba y se me ocurrió que si una membrana tan delicada podía mover huesos tan voluminosos , por qué no iba a poder un trozo de membrana más grueso y voluminoso mover mi pieza de acero… Y fue concebido el teléfono” (Alexander Graham Bell)

 

          La cita anterior da cuenta de la importancia de la analogía en el acto de crear. Los ejemplos son abundantes, recientemente un artículo de prensa sobre “biología aerodinámica” daba cuenta de la experticia de los insectos para volar, incluso de forma desordenada, aparentemente caótica, cambiando de dirección en forma abrupta, levantando vuelo intempestivamente (recuerde solamente cuando ha querido usar un matamoscas, y lo difícil que resulta “dar en el blanco”). Este comportamiento revela en primer término una estructura anatómica muy evolucionada (alas, músculos, cuerpo), además una técnica altamente optimizada (ascensos, descensos, cambios de velocidad, caídas simuladas, etc.) y, como si esto fuera poco, revela también que aparentemente no “hay nada que pensar” (sólo echarse a volar) revelando un sistema automático a nivel neuronal.

 

          Piense ahora en las maravillas voladoras construidas por el hombre, y compare las capacidades con cualquier insecto. Si lo hace puede concluir que el mundo natural es extraordinariamente más complejo que las tecnologías humanas, sin perjuicio que hay un innumerable valor, riqueza y esfuerzo en la creación de los sistemas artificiales (el avión y el helicóptero son un ejemplo). Tras este esfuerzo humano se encuentra nuevamente la analogía, que puede entenderse como la capacidad de establecer todo tipo de comparaciones y relaciones entre hechos, conocimientos y situaciones de mundos aparentemente desvinculados.

 

          La analogía es la base de la técnica benchmarking, que pretende evaluar sistemáticamente productos y procesos organizacionales, reconocidos como las mejores prácticas, con la finalidad de incorporarlas a la propia organización. Lamentablemente, esta técnica ha implicado “estrechar el horizonte”, ya que se utiliza habitualmente en el ámbito de las operaciones y de los productos y procesos ya existentes en otras empresas, lo que resulta en productos mejorados, pero no realmente novedosos. Dicho de otro modo, con esta técnica las organizaciones han perdido de vista que las mejores prácticas no están necesariamente en las otras empresas, sino que en la naturaleza misma.

 

          Esta situación preocupante y limitada del pensar y del hacer nuevos productos – en definitiva, del crear - ha sido criticada por el mismo Kotler (2003), junto a Trías de Bes, quienes plantean que ha derivado en la hiperfragmentación de mercados y productos (aspecto que se puede apreciar en cualquier supermercado de nuestro país) y que, según el mismo Kotler, no es una situación que las empresas puedan sostener en el largo plazo. 

 

          Pero no todo es tan malo. Grandes inventos han surgido muchas veces del uso de la analogía (murciélago – sonar, avispa – papel, cardos – velcro, telaraña – diseño arquitectónico y chaleco antibalas, piel de tiburón – traje de baño, etc.) creando nuevas categorías de productos y evitando la hiperfragmentación mencionada. El asunto entonces es atreverse a romper los patrones habituales de pensamiento; como planteaba Gordon (1961, 1980): “las soluciones definitivas a los problemas son racionales; el proceso de encontrarlas no lo es”.

 

 

REFERENCIAS

-         AMABILE, Teresa M. (1998), “How to kill creativity”, Harvard Business Review, septiembre - octubre

-         ANSOFF, H.I. y McDONELL, E.J. (1990), “Implanting Strategic Management”, Prentice Hall International.

-         KAPLAN, R.S. y NORTON, D.P. (1995), “The Balanced Scorecard: Translating strategy into action”, Harvard Business School Press.

-         KELLEY, Tom y LITTMAN, Jonathan (2001), “The Art of Innovation. Lessons in Creativity from IDEO, America`s leading Design Firm”, New York: Boubleday a Division of Randon House, Inc.

-         KOTLER, Philip y TRÍAS DE BES, Fernando (2003), “Marketing Lateral, Editorial Prentice Hall, España

-         LEE, H. y CHOI, B. (2003), Knowledge management enablers, processes and organizational performance: an integrative view and empirical examination, Journal of Management Information Systems, Vol. 20, Nº 1

-         LEONARD, Dorothy y SWAP, Walter (2001),  Cuando se inicia la chispa: cómo iniciar la creatividad de grupo,  1ª edición Oxford University Press

-         LUMSDAINE, Edward y LUMSDAINE, Monika (1995), “Creative Problem Solving. Thinking skills for a changing world”,  edición  McGraw Hill

-         MINTZBERG, H., QUINN, J.B. y VOYER, J (1995), The strategy process”, Prentice Hall Inc.

-         NONAKA, I. y KONNO, N. (1998), The concept of “Ba”: Building a foundation for knowledge creation, California Management Review, Vol. 40, Nº 3, California, USA

-         NONAKA, Ikujiro y TAKEUCHI, Hirotaka (1999),  “La organización creadora de conocimiento. Cómo las compañías japonesas crean la dinámica de la innovación,  1ª edición  Oxford University Press

-         WOODMAN, R., SAWYER, J. y GRIFFIN, R., (1993), Toward a Theory of Organizational Creativity, Academy of Management Review, Vol. 18, Nº 2

-         WOODMAN, R., y SCHOENFELDT, L. (1990) An interactionist model of creative behaviour”, Journal of Creative Behaviour, 24

 

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