Revista Recre@rte Nº6 Diciembre 2006 ISSN: 1699-1834      http://www.iacat.com/Revista/recrearte06.htm

 

III ENCUENTRO ESTATAL Y
I CONFERENCIA IBEROAMERICANA
DE PROFESORES E INVESTIGADORES UNIVERSITARIOS
EN EL CAMPO DE LA CREATIVIDAD Y LA INNOVACIÓN

 

HACIA LA BÚSQUEDA DE UNA
ORGANIZACIÓN CREATIVA:
DESCUBRIR EL ADN

 

Francisco  Menchén  Bellón

fcomenchen@yahoo.com     Tenerife. Septiembre  2002

 

 

INTRODUCCIÓN

 

A)      EL CÓDIGO GENÉTICO DE LAS ORGANIZACIONES

 

B)     NUEVO PARADIGMA

 

  1. CALIDAD PERMANENTE
    1. El crear hábitos sanos
    2. El buscar siempre una forma de hacer mejor las cosas

 

  1. ENTUSIASMO COMPARTIDO
    1. Trabajo en equipo
    2. Aprendizaje continuo

 

  1. NEGENTROPÍA

 

  1. TRABAJO CON IMÁGENES
    1. Visión de futuro
    2. Gestión de la complejidad

 

  1. RENOVACIÓN CONTINUA
    1. Redes
    2. Proactividad

 

  1. OBJETIVOS AUDACES
    1. Líder

 

 

C)     COMPONENTES BÁSICOS

 

1.    CONTEXTOS AUTOTÉTILOS

2.    RETOS

3.    SINERGIAS

4.    CREATIVIDAD

 

 

CONCLUSIÓN

 

BIBLIOGRAFIA

 

 

 

 

INTRODUCCIÓN

“Creo que tengo más de obrero infatigable que de sabio”

RAMÓN Y CAJAL

 

 

          Desde que nuestro Nóbel español, RAMÓN Y CAJAL, a principios del siglo XX, descubrió la neurona hasta que el norteamericano CRAIG VENTER, un siglo después,  presentará el genoma humano, la Neurociencia no ha  cesado en su proceso investigador

 

          Cada vez es más frecuente la referencia a los modelos biológicos de los seres vivos cuando se habla de evolución y cambios en las organizaciones. Esta forma de ver las cosas es, además de una moda, un recurso para explicar comportamientos ante situaciones cada vez más dinámicas y cambiantes.  

 

          No podemos olvidar que los seres vivos son un ejemplo de adecuación, adaptación y coordinación, tanto interna como externa y, por ello, consideramos que pueden ser un buen modelo para explicar la complejidad de las organizaciones modernas. Hay que familiarizarse con los principios básicos de los sistemas vivos, adoptándolos como marco para ofrecer a la organización un contexto dentro del cual renovarse.

 

          También DAVID BOHM (2002) compara el papel esencial del pensamiento con el ADN de los organismos vivos. Habla del ADN mental. Del mismo modo que la división de una célula crea una “copia” de la molécula y así se transmite la información necesaria para ordenar el crecimiento y la estructuración de células nuevas, incluyendo las características “erróneas” de la molécula; igualmente, podemos decir que en la comunicación el cerebro de cada persona “copia” el pensamiento de otra, a veces fielmente y a veces con características “incorrectas”, que tienden a impedir una mayor comunicación.

 

          Queremos aprovechar todas las aportaciones que nos ofrece las ciencias del cerebro (el código genético, los cuatro componentes básicos del ADN, la estructura de doble hélice, los neurotransmisores) para intentar desarrollar organizaciones creativas.

 

A) EL CÓDIGO GENÉTICO DE LAS ORGANIZACIONES

 

“...Las manos ven, a la vez que los ojos tocan.

Un hombre cuyos dedos no sólo ven sino que

también piensan...”

 

JOSÉ SARAMAGO (2000)

“La caverna” 

 

 

          Según Juan José GOÑI (2001): “El ADN representa en la economía digital lo que el organigrama y el modelo de funciones en la organización tradicional”. En el modelo tradicional casi todo estaba previsto. El crecimiento consistía en añadir más elementos similares a los ya existentes y los cambios estructurales eran pocos y alejados en el tiempo. Este dominio de lo estable sobre lo cambiante no responde a unas organizaciones que necesitan una respuesta rápida a los factores externos.

 

          El ADN es un conjunto de elementos que van desde la visión de la institución hasta los valores, talento, metas y reglas de actuación que dirigen la energía humana. Necesitamos descubrir el ADN mitocondrial de cada organización con el objeto de poder dar una respuesta eficaz a las situaciones de cambio permanente.  Cada cultura es en realidad un programa de instrucciones de alta calidad, derivado de un sistema de valores y un conjunto de metas. 

 

 

          MIHALY CSIKSZENTMIHALYI (1998) ha escrito: “El código ADN podría ser el plan empresarial de la organización. Este pequeño y maravilloso código debe quedar grabado en las tablas de piedra de la metodología de cada organización”.

 

          Por otro lado, RICHARD T. PASCALE (2000) considera que en las organizaciones, las personas son los  cromosomas, el material genético capaz de engendrar variedad. Los intercambios de ADN producidos en el seno de los sistemas sociales no son tan fiables como los impulsados por la mecánica de la química reproductiva. Además, existe un enemigo: el orden social existente, el cual busca neutralizar, aislar o destruir a los invasores del exterior, actuando como sistema inmunitario de defensa del cuerpo. Surgen “anticuerpos” en formas de normas sociales, valores y convicciones ortodoxas que anulan las ventajas de la diversidad. Por regla general, una especie se hace más vulnerable a medida que se vuelve más homogénea genéticamente.

 

          El código genético de cualquier tipo de institución limita su percepción de las nuevas oportunidades. Las barreras perceptivas resultantes de la falta de diversidad genética puede ser un handicap para progresar en el futuro. Las escuelas serán incapaces de inventar su futuro si no se quebrantan estas barrera perceptivas, estos baluartes contra lo que no es convencional. El responsable de romper este muro debe ser un directivo-líder que sepa aprovechar el capital intelectual que existe entre sus miembros.

 

          Para mantener un cierto grado de variedad genética en una organización es necesario que sus líderes se fijen exactamente en las creencias y perspectivas institucionalizadas y tengan la posibilidad de ampliar este repertorio. Para garantizar la supervivencia de la variedad genética es fundamental comprometerse a maximizar la participación de los maestros que sean genéticamente “diferentes”. La variedad genética es el resultado, en muchos casos, de mutaciones imprevistas. Los directores deben aprender a buscar y recompensar la heterodoxia.

 

          HAMEL y PRAHALAD (1995) exponen: “Los marcos de gestión, que son  el equivalente en las empresas del código genético, limitan la percepción que tienen los directivos de una determinada parte de la realidad. Estos viven dentro de sus marcos y, en buena medida, no saben que hay fuera... Todos nosotros somos en mayor o menor medida prisioneros de nuestra experiencia”

 

          Al igual que ocurre en las mutaciones biológicas, los casos de innovación espontánea no influyen de una manera significativa e inmediata en el cambio de la escuela. Lo que se necesita en estos casos es una reingeniería genética a gran escala, no mutaciones aleatorias en pequeña escala. HAMEL Y PRAHALAD (1995) proponen introducir nuevos miembros del exterior que se crucen con los antiguos, aunque reconoce que este cruce es un método lento para alterar el código genético de una organización.

 

          Esta analogía se podría ampliar considerando las mutaciones esporádicas de las moléculas de ADN, creadoras de nuevas formas de organismos vivos. Los biólogos suponen que estas mutaciones se producen principalmente al azar, y que sólo sobrevivirán aquellas mutaciones que dan como fruto organismos que se adaptan perfectamente al entorno. De igual modo, el pensamiento del ser humano puede cambiar y, de hecho, lo hace, ya sea por accidente o por cualquier otra razón, tal como indica DAVID BOHM. A través de dichos cambios el pensamiento en un principio se puede adaptar mejor a su entorno actual. El ser humano puede intentar cambiar su pensamiento si no concuerda con la realidad.

 

B) NUEVO PARADIGMA

 

“las organizaciones del mañana serán

federaciones, redes, grupos, equipos interfuncionales,

sistemas temporales, grupos operativos de trabajo “ad hoc”,

módulos, matrices, prácticamente cualquier cosa menos pirámides”

 

WARREN BENNIS (2001)

 

          Hemos vivido un cambio no sólo de siglo, sino también de milenio, aunque es cierto que al cruzar la barrera del año 2000 las cosas han seguido más o menos como estaban. Hemos visto nacer Internet, la irrupción de grandes avances tecnológicos, el comienzo de la globalización, la era del conocimiento, la caída de las torres gemelas y, al paso que vamos, con los cambios sucediéndose exponencialmente, veremos aparecer otras muchas innovaciones y cambios.  Sin embargo, la vida de las instituciones educativas todavía no ha conectado con esta realidad, no ha cogido la honda y sigue manteniendo en su organización y funcionamiento modelos que ya están periclitados.

 

          Necesitamos nuevos enfoques, otros supuestos y empezar a entender las instituciones educativas de otra forma. Tenemos que asumir que es una organización y como tal debe seguir los principios y normas por las que se rigen. Un centro educativo, como cualquier organización, es un conjunto de personas que pretenden conseguir unos objetivos, conforme a unos recursos determinados; está en continuo desarrollo, está sometido a cambios y tiene sus crisis que una vez superadas continúa su crecimiento. Es decir, podemos concebir la escuela como un ser vivo, con un crecimiento evolutivo que sigue un patrón orgánico. “Organización viviente”

 

          Parece ser que en el año 1997 ROBERT PLOMIN, científico británico, consiguió aislar el primer gen específico de la inteligencia (IIGF2R). Este es el primero de los muchos genes que se creen estar relacionados con la inteligencia humana y el genio. No tenemos conocimiento del descubrimiento del gen de la creatividad, pero establecido el mapa genético del cerebro, consideramos que su aparición estará cercana.

 

          Nuestra propuesta consiste en diseñar un centro educativo que apueste por la creatividad, única forma de dar respuestas, actualmente,  a la complejidad y las dificultades que conlleva la educación de cualquier grupo humano. Para ello, tendremos que ir al núcleo y conocer la estructura y secuencia de sus genes. El éxito depende de la capacidad de su equipo humano para aprender de manera conjunta y producir nuevas ideas. Para cambiar sus valores esenciales hemos diseñado un nuevo orden, basado en el acróstico de la palabra  C E N T R O. He aquí los ingredientes que deben dirigir la energía humana si queremos transformar cualquier tipo de organización:

 

C

E

N

T

R

O

  • C ALIDAD PERMANENTE
  • E NTUSIASMO COMPARTIDO
  • N EGENTROPIA
  • T RABAJO CON IMÁGENES
  • R ENOVACIÓN CONTINUA
  • O BJETIVOS AUDACES

 

 

 

 

1. CALIDAD PERMANENTE

“Mi ideal es y ha sido siempre hacerlo

cada día un poco mejor,

y me obsesiona la idea de que todavía no sé demasiado

 y el deseo de decir cada vez mejor lo que quiero”

 

ANTONI TAPIES

(Pintor español)

 

          Según TOM PETERS (1994) no hace falta definir la calidad, se entiende sin necesidad de definición. La calidad es una experiencia directa, independiente y anterior a cualquier abstracción intelectual. La calidad no se consigue con tener más o gastar más, sino consiguiendo aquello que nos hace sentirnos mejor con nosotros mismo y con nuestro entorno.

 

          Es el predomino del “ser” sobre el “tener”. Llegar a ser persona, como diría CARL ROGERS, autorrealizarse, elevarse a un nivel trascendental, es el camino que crea valor que te enriquece y que te eleva al grado más alto que puede alcanzar el ser humano. Tener posesiones, riquezas, consumir e interesarse por cuestiones materiales crea un estado de insatisfacción permanente que te hace vivir en un permanente riesgo.

 

          Cualquier tipo de experiencia, por singular que sea, es una buena oportunidad para apreciarla, vivirla, crearla y recrearla. Sólo hay que tratar de elevarla al nivel superior. Hay que ofrecer nuevas formas de ver la realidad, nuevas perspectivas y nuevos enfoques, todo ello reflejado con entusiasmo y valor. La calidad de una experiencia depende de la capacidad para ordenar su proceso mental de modo que resulte divertido.

 

Para promover el gen de la calidad, necesitaremos la intervención de dos reguladores:

 

a)             EL CREAR HÁBITOS SANOS

 

          Crear hábitos sanos supone esfuerzo, constancia y disciplina. Es necesario tener una ley interior que dirija los actos y no depender de ninguna influencia externa. Ser disciplinado en tus actuaciones equivale a ser dueño de sí mismo y, por ende, saber imponerse el deber de portarse adecuadamente cuando es preciso cumplir una regla de vida.

 

          Con un clima idóneo cualquier actividad puede convertirse en hábito, siempre que sepamos controlar nuestro propósito. En principio, la actividad por sí misma debe supone placer. El repertorio de hábitos puede ser muy amplio: intelectuales, deportivos, culturales, sociales, estéticos, éticos, cívicos...

 

b)             EL BUSCAR SIEMPRE UNA FORMA DE HACER MEJOR LAS COSAS.

 

          Tal como ha dicho W. EDWARDS DEMING (1994): “Hace falta valor para admitir que uno ha estado haciendo algo mal, para admitir que tiene que aprender y que existe un modo mejor de hacer las cosas”

 

          Las organizaciones actuales, presionadas por la sociedad competitiva en la que se instalan, están obsesionadas por el producto final y descuidan, en la mayoría de las veces, las distintas fases del proceso. En el futuro, tendremos que invertir en mejorar los procesos, única forma de alcanzar niveles más altos de eficacia y rendimiento.

 

          El proceso debe ser divertido y emocionante. Si uno no le saca gusto a lo que está haciendo, es que está haciendo lo que no debe. Cualquier tipo de tarea debe realizarse guiados por la motivación intrínseca, estado que nos guiará a alcanzar el nivel de excelencia.

 

 

 

2. ENTUSIASMO COMPARTIDO

“Escucho y olvido, veo y entiendo, hago y aprendo”

( Proverbio chino)

 

          CHARLES HANDY (1993) habla acerca de los factores “E” del directivo, que son aquellos que hay que aplicar al trabajo y a la vida: energía, emoción, entusiasmo, esfuerzo y efervescencia. Desde que DANIEL GOLEMAN difundió el sentido de la inteligencia emocional, las organizaciones han tratado de incorporar entre sus miembros el valor de los sentimientos y emociones. Cada vez adquiere mayor importancia, desarrollar programas que insuflen entusiasmo en los grupos de trabajo. El líder no debe ser un dictador, sino un animador profesional, expresión de TOM PETERS (1986).

 

          Nuevos compromisos se han de incorporar al menú básico de una organización, en la que deben figurar términos como compartir, entusiasmar, implicar, sincronizar, integrar, innovar y todas aquellas tareas relacionadas con redes interactivas. Los privilegios deben desaparecer, las tareas repetitivas deben dejar paso a proyectos apasionantes, el  “sentir” de las personas debe respetarse y la norma prioritaria debe ser valorar lo invisible, debe florecer ese espíritu creador que llevan dentro las personas. 

 

          Para conseguir ese entusiasmo compartido, será necesario que las organizaciones traten de activar  dos elementos reguladores.

 

a)             TRABAJO EN EQUIPO

 

          Los primeros experimentos de LEWIN estaban predestinados a demostrar que los grupos democráticos no solamente estaban más realizados psicológicamente, sino que eran más eficientes, especialmente en situaciones complejas y de cambios frecuentes.

 

          Según WARREN BENNÍS (1995), gurú norteamericano del liderazgo,  algo maravilloso sucede cuando un grupo de personas de talento se unen, aunque sea durante un breve período de tiempo. Cada individuo transmite energía a los otros, les enseña y aprende de ellos. Cuando todo marcha bien, esta colaboración creativa produce algo nuevo e importante.

 

          El trabajo en equipo pivota alrededor de la excelencia individual de sus miembros;  es la materia prima de lo que estará hecha la empresa del conocimiento, que buscarán personas con iniciativas y autonomía para responder a los problemas y oportunidades, que participarán en redes con otras personas con las que intercambiarán conocimiento. Esto no significa que el trabajo individual quede descartado en las organizaciones.

 

          Muchos equipos alaban la importancia de la interacción, pero fomentan un estilo de trabajo que inhibe la comunicación sincera, la colaboración y la aparición de ideas creativas. Aunque los miembros de un equipo pasen mucho tiempo hablando entre ellos, en muchas ocasiones hay un diálogo pobre, a menudo fallan a la hora de comunicarse, suprimen las opiniones críticas o aceptan estrategias deficientes por miedo a las posibles represalias. Estas conductas llevan a la frustración y a la desconfianza.

 

          El simple hecho de llamar equipo a un grupo no significa que en efecto lo sea. El auténtico equipo reúne gente que posee habilidades complementarias, comprometidas con un propósito común y que tienen metas específicas y mensurables, por las cuales comparten la responsabilidad y entre ellos existe un gran respeto. Un equipo enfocado se concentra en desarrollar el talento dentro de la organización y en dirigir las iniciativas de mayor crecimiento y, a la vez, se produce un  enriquecimiento personal de cada uno de sus miembros.

 

b)             APRENDIZAJE CONTINUO

“El aprendizaje es la capacidad de mejorar

la capacidad de una persona para conseguir algo

que verdaderamente le importa”

 

PETER SENGE (1999)

 

          En el nivel básico, una organización que aprende sigue siendo un grupo de personas que colaboran para potenciar colectivamente sus capacidades de conseguir unos resultados que de verdad les importa. Una organización es una comunidad humana. Se trata de una comunidad viva de personas que tienen ciertas responsabilidades en común.

 

          El aprendizaje no consiste en averiguar lo que otras personas ya saben, sino el proceso de resolución de nuestros propios problemas. El aprendizaje no sucede espontáneamente, simplemente viviendo. Requiere energía, reflexión, valentía, confianza en uno mismo y apoyo. El aprendizaje no se mide mediante exámenes, sino por la experiencia cuando se pone a prueba y se comprende. Se produce cuestionando, investigando, ensayando y reflexionando hasta que las respuestas forman parte de nosotros. Así es como crecemos y nos convertimos en todo lo que somos capaces de ser.

 

          CHARLES HANDY (1993) escribe: “Las organizaciones que estimulan la rueda del aprendizaje, que gustan de la curiosidad, de las preguntas y de las ideas, que conceden espacio para el experimento y la reflexión, que perdonan las equivocaciones y promueven la confianza en uno mismo, éstas son las organizaciones del aprendizaje, y la ventaja competitiva que proporcionan nadie puede arrebatársela”

 

          El proceso de dejar de ser una “empresa como siempre”, apunta PETER SENGE (1999), y apostar por el aprendizaje organizativo como forma de vida requiere un alto grado de compromiso, ya que exige que las personas cambien su forma de pensar y actuar. Existe una resistencia natural hacia ello, buena parte de la cual es inconsciente.

 

 

3. NEGENTROPÍA

 

          La negentropía es lo contrario de entropía. Es un término acuñado por MIHALY CSIKSZENTMIHALYI (1998) para definir las experiencias óptimas o de flujo. Las principales dimensiones del flujo – implicación, concentración, claridad de metas y de feedback, motivación intrínseca – se reconocen de una forma más o menos similar por las personas de todo el mundo. Constituyen un “núcleo negentrópico”, un estado ordenado de la conciencia valorado “per se”. Ni la edad, ni el género, ni la clase social establecen alguna diferencia en la percepción del flujo.

 

          Él apuesta por la negentropía psíquica, o el fluir, que denota un estado ordenado de conciencia, emociones positivas y la capacidad para dedicarse a una actividad intencional. Se alcanza cuando todos los contenidos de la conciencia se encuentran en armonía entre sí y con las metas que definen el self de la persona. Estas son las condiciones subjetivas que denominamos placer, felicidad, satisfacción, disfrute. Producen una sensación de vigorización, energía y plenitud que es más agradable que lo que se siente en el curso normal de la vida.

 

          El estado negentrópico debería experimentarse como una condición muy positiva; las personas deberían sentirse felices, fuertes, concentradas y motivadas siempre que entre los desafíos y habilidades exista equilibrio. El flujo es una fuerza de crecimiento;  salvo que la persona mejore en lo que hace, no puede seguir disfrutando con lo que hace.

 

          La calidad de una experiencia depende principalmente de la capacidad que tiene una persona para ordenar su proceso mental de modo que resulte atractivo. El resultado dependerá de la entropía o negentropía del sujeto. Si aparece ansiedad o aburrimiento el resultado se verá afectado. Los sentimientos de alegría, placer, tranquilidad, relajación producen una satisfacción que beneficia a la motivación, concentración, activación y creatividad. La calidad de una experiencia ayuda a crear una mejor calidad de vida, que constituye el sentido de la existencia.

 

 

4. TRABAJO CON IMÁGENES

“La visión es un sueño que se tiene despierto” 

WARREN BENNÍS (1995)

 

a)             VISIÓN DE FUTURO

 

          En el siglo XXI las organizaciones necesitarán realizar fotografías del futuro. La visión es una imagen del futuro que deseamos, pero vivida en presente. La visión siempre hace referencia a cambiar el mundo. Prever el futuro empieza con un vago deseo de hacer algo que suponga un desafío para nosotros mismos y para los demás. Queremos crear algo único. Es un ideal, un futuro deseado, son ideas. Las referencias visuales como previsión, enfoque, pronósticos, puntos de vistas, perspectivas y escenarios, serán imágenes habituales. Los líderes  necesitarán  estos términos para tener bien enfocada su visión.

 

          Crear imágenes será el proceso mental mejor valorado. Para inventar el futuro necesitamos construir una imagen mental de cómo serán las cosas mucho antes de comenzar el viaje.  Las imágenes son ventanas que abrimos hacia el mundo del mañana. Cuando hablamos de lugares en los que nunca hemos estado, imaginamos como serán. Imaginamos no sólo probabilidades sino también posibilidades. Establecer un clima de posibilidad es un acto creativo que libera. Es una disposición a vivir creativamente sin el apoyo de la evidencia. Las personas que piensan en probabilidades crean su futuro usando referencias del pasado, mientras que las personas que piensan en posibilidades quitan cadenas y permiten crear un presente y un futuro a  elección. GOETHE decía: “Cada individuo es una maravilla de posibilidades desconocidas e irrealizadas”

 

          Las visiones son conceptualizaciones. La visión es soñar despierto. Es similar a los planos y maquetas que utilizan los arquitectos. Hay que anticiparse al futuro y aprender a mirar hacia delante, a largo plazo. Las visiones son como lentes que concentran rayos de luz no refractados.  Se hacen realidad a lo largo de distintas etapas y a medida que somos capaces de expresar esas imágenes en términos concretos a los demás. Una visión es una imagen mental de cómo será el mañana. Expresa nuestros valores más  elevados y nos mantiene enfocados hacia el futuro.

                               

          El papel más importante de las visiones en la vida de un centro educativo es que canalizan la energía humana. Permiten a todos los miembros del claustro ver con más claridad el futuro y dar sentido al trabajo de cada profesor. Los maestros con sus capacidades y talentos tienen que participar en la construcción de una visión real y posible, y analizar cómo cada uno piensa aportar su grano de arena en conseguirlo.

 

          Hay un famoso aforismo de WALT DISNEY que dice: “Si puedes soñarlo, puedes hacerlo”. Cuando se tiene la posibilidad de participar y se comprueba que sus aportaciones han sido válidas para la construcción de la visión, los profesores se comprometen para que su sueño, junto con el sueño de todos los demás,  se convierta en realidad. Con la visión hemos encontrado la brújula que nos orientará hacía el destino que buscamos. El explorador depende de una brújula y un sueño. Tendremos que convertirnos en exploradores del futuro.  La visión compartida es la única forma de avanzar, es un viaje en el que todos los miembros de la institución están ilusionados en contribuir a lograr el futuro ideal, deseable por todos.

 

b)            GESTIÓN DE LA COMPLEJIDAD

“Cuanto más grande es el caos,

 más próxima está la solución”

 

MAO ZEDONG

 

          La ciencia de la complejidad nos informa que en los sistemas sociales y naturales existen tres momentos: organización, estabilidad y cambio. Según los economistas la complejidad se enfrenta a un mundo que se encuentra lejos del equilibrio, por lo que tanto su creatividad como su evolución obedecen a formas que no podemos aspirar a predecir.

 

          La ciencia de la complejidad ha generado cuatro principios fundamentales, según recoge en sus estudios RICHARD T. PASCALE (2000):

 

1.            Los sistemas complejos de adaptación se encuentran en peligro cuando están en equilibrio. El equilibrio es el precursor de la muerte.

2.            Los sistemas complejos de adaptación muestran una capacidad de auto-organización y de ulterior complejidad. La auto-organización surge de la inteligencia que reside en los grupos. La complejidad ulterior se genera en virtud de la propensión de las estructuras simples a generar pautas novedosas y variedad infinita.

3.            Los sistemas complejos de adaptación tienden a avanzar hacía el borde del caos cuando les provoca una tarea compleja. Un corolario importante de este principio afirma que un sistema complejo de adaptación, una vez alcanzado un “pico” temporal en su paisaje de adaptaciones, debe posteriormente “bajar para subir”.

4.            Es imposible dirigir un sistema vivo, sólo se puede perturbarlo. Los sistemas complejos de adaptación se caracterizan por poseer vínculos débiles entre causa y efecto.

 

          Tratar a las organizaciones como sistemas complejos de adaptación resulta útil para descubrir la naturaleza de la labor estratégica. En el siglo XXI los líderes deberán saber gestionar situaciones complejas, manejar la incertidumbre y lo inesperado y tendrán que optar por la innovación para reestructurar el ambiente. Dominar la incertidumbre debe producir más placer que seguir fieles a las tendencias y al final decidir por adaptarse.

 

          WARREN BENNIS (2001) para hacer frente a la rapidez y a la creativa complejidad utiliza el término raplejidad. Recomienda seguir sorprendiendo a todos y abrir los ojos para abrazar la ambigüedad. Una de sus preguntas favoritas es preguntar a los ejecutivos ¿Cuál es tiempo medio entre sorpresa y sorpresa?

 

 

5. RENOVACIÓN CONTINUA

“Un elemento esencial de la infraestructura serán

las redes sin cable

y las redes capaces de manejar imagen y sonido”

 

BILL GATES (2000)

 

          No podemos imaginar como serán dentro de 15 años las organizaciones, cuando aparezcan tecnologías como Internet 2, la Televisión interactiva, los asistentes personales digitales, etc. Será una visión apasionante de cómo se ha vivido un cambio de dimensión y velocidad sin precedentes en la historia. La renovación continua no será un estereotipo sino una necesidad.

 

          Las personas que realizan el mismo trabajo día tras día, semana tras semana y año tras año pueden quedarse anticuadas. No emprender una autorrenovación constante y continua hace posible que sobrevenga la decadencia. También las organizaciones necesitan redefinir constantemente sus objetivos y rediseñar sus estrategias para resolver los nuevos problemas.

 

          La conformación de climas propicios al cambio y la innovación requiere comprender que los cambios no se producen por decreto. El verdadero cambio surge de dentro, es la renovación continua lo que hace posible gestionar el cambio con normalidad. La fuerza renovadora de las organizaciones depende de la capacidad de auto-renovación de quienes las conforman. La lógica de la persuasión y la seducción se impone hoy a la del temor y el control.

 

          El despertar de una nueva sensibilidad, la apertura mental, la imaginación y la renovación continua constituyen la nueva forma de entender el futuro de una organización.  Se ha de prestar atención tanto a la autorrenovación como a la renovación organizacional. En este sentido debemos impulsar dos elementos reguladores:

 

a)                 REDES

 

          La era electrónica obligará a las organizaciones funcionar con otros parámetros. Se habla del sistema nervioso digital. El estilo de la red será la forma de hacer el trabajo. Sólo se puede crecer gestionando rápidamente la colaboración con otros. Disponer de la capacidad de trabajar con otros que demuestren eficacia y complementariedad forman parte de la capacidad de crecimiento.

 

          Las redes se componen de dos ingredientes clave: Los nodos y las conexiones. El poder de una red depende del número de nodos y del número y calidad de las conexiones. Los nodos y las conexiones deben estar en pleno rendimiento para que el flujo de información nos ayude a nuestro propósito.

 

          La diferencia de una estructura piramidal o circular con una red, es que en la estructura piramidal tiene una clara definición de la autoridad; una red es principalmente una relación entre iguales. Es decir, que la relación no es de jefe-subordinado, sino de persona a persona. Antes las decisiones solían ser unidireccionales: el jefe toma la decisión, el subordinado obedece. Hoy en día existe la tendencia a considerarlas compartidas. En el futuro, las decisiones serán el fruto del consenso. Teniendo presente que siempre que hay un esfuerzo por conseguir el consenso llevará más tiempo llegar a la decisión pero mucho menos llevarla a la práctica.

 

          En las organizaciones será peculiar formar tela de araña para gestionar los objetivos, relacionarse con los compañeros, actualizar los dominios, innovar, resolver situaciones complejas. Nace una nueva cultura. La función de los miembros de la antigua cadena piramidal cambia: en lugar de dar órdenes, eliminan barreras, facilitan recursos, llevan a cabo estudios y actúan como asesores. Respaldan y ayudan a articular la nueva cultura.

 

          El poder de este tipo de interconexiones es tan grande que la tela de araña puede multiplicar por cientos las capacidades de conocimiento de los miembros de una organización. Es recomendable participar simultáneamente en varios equipos, con el fin de aumentar el aprendizaje mutuo y la puesta en común informal de información. Las personas están deseosas de compartir conocimientos y cooperar cuando se alcanzan metas, se reconoce su trabajo y se valora su esfuerzo. Es esencial fomentar los intereses comunes, los valores comunes y las soluciones mutuamente satisfactorias.

 

b)                 PROACTIVIDAD

 

          La proactividad se basa en el privilegio humano de autoconciencia. No significa sólo tomar la iniciativa. Significa que, como seres humanos, somos responsables de nuestras propias vidas. Nuestra conducta es una función de nuestras decisiones, no de nuestras condiciones.

 

          La persona proactiva  subordina los sentimientos a los valores. Hace hincapié en el verbo amar; ama lo que hace y se entrega con pasión. Tiene la iniciativa y la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan.

 

          STEPHEN R. COVEY (1993) opina que las personas proactivas llevan consigo su propio clima, su fuerza impulsiva reside en los valores, y si su valor es hacer un trabajo excelente, no depende de que haga buen tiempo o no. La capacidad para subordinar los impulsos a los valores es la esencia de las personas proactivas. Las personas proactivas no son arrogantes, son listas, se mueven por valores, interpretan la realidad y saben lo que se necesita.

 

          Cuando nuestras vidas están en función de los condicionamientos nos volvemos reactivos. Las personas reactivas se ven impulsadas por sentimientos, por las circunstancias, por las condiciones, por el ambiente. Se mueven por sentimientos.

 

 

6. OBJETIVOS AUDACES

 

          Los objetivos audaces son una forma eficaz para estimular el progreso y ayudan a una visión a largo plazo. JAMES C. COLLINS y JERRY I. PORRAS (1998) hablan de Objetivos Grandes, Audaces y Descabellados (OGAD) para imaginar el futuro. Son objetivos que obligan al equipo directivo a ser visionario y no limitarse a ser simplemente estratégico o táctico.

 

          Para que una organización sea capaz de programar objetivos audaces es necesario contar con el gen del liderazgo.  Las ideas audaces y atrevidas son como el jugador de ajedrez que mueve sus fichas hacia delante, ellas pueden ser comidas, pero ellas empiezan un juego ganador.

 

          En una organización moderna deben convivir la audacia, la innovación, la provisionalidad y el rigor. Ya no sirve la ingeniería de lo inmutable y el diseño sólo técnico, sino que hay que mejorar radicalmente lo recién hecho. La obsolescencia domina e invade todo lo que no cambia rápidamente. Las rutinas empaquetadas deben desaparecer. Deben aparecer nuevos servicios que añadan valor y que permitan renovar, rejuvenecer o recrear los conocimientos, las competencias, los procesos, las estrategias con el objeto de dar respuesta y adelantarse a las oportunidades que se presenten.

 

a)                 LÍDER

Necesitamos Grupos Excelentes y grandes líderes,

incluso colíderes y equipo de líderes,

 aunque sólo sea porque,

como lo expresó un sabio observador de la humanidad,

ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros”

 

WARREN BENNIS (2001) 

 

          No se puede negar que hay individuos con una facilidad innata para el liderazgo, bien por su carisma, por sus cualidades psicológicas e intelectuales o por su temprana pasión por una causa a la que dedican sus vidas. Sin embargo,  la existencia de estos líderes naturales no descarta la posibilidad de que existan otros tipos de líderes, también efectivos. Lo verdaderamente significativo del líder es ser capaz de movilizar en alguna medida a otras personas, influyendo en su conducta.

 

          WARREN BENNIS (2001) describe al líder con estas características: “Son hombres y mujeres  que trabajan con sus corazones, no sólo con sus cabezas; con el hemisferio derecho, creativo, de su cerebro y no sólo con el hemisferio izquierdo, lógico. Se sienten cómodos utilizando la retórica, el simbolismo, la metáfora, los logotipos, las marcas y el diseño.”

 

          Los líderes responsables deben tener unos valores, objetivos, conocimientos y habilidades adecuadas para desarrollar visiones de futuro que puedan ser comprendidas y llevadas a la práctica por todos los miembros de la institución. No sólo es suficiente tener la capacidad de vislumbrar aquello que otros no ven, sino para que resulte efectiva se necesita grandes dosis de trabajo, comunicación y coraje.

 

          En las organizaciones del futuro será necesario contar con un colectivo de líderes que sepan impulsar a los empleados de los distintos niveles. De poco sirve tener un gran líder en la cúspide si éste no es capaz de desarrollar otros líderes que interpreten y trasladen su visión e instrucciones al resto de la plantilla. Se necesitan líderes participativos y motivadores. El líder del nuevo paradigma tiene que ser un líder de líderes. Ha muerto el mito John Wayne, el estilo del Llanero Solitario.

 

          El líder que trate de saberlo todo y de decirle a todo el mundo lo que tiene que hacer estará condenado al fracaso. El líder que crea que sólo existe un modo de hacer las cosas e intente redactar procedimientos detallados no tendrá ninguna posibilidad de triunfar. Deben actuar no como jefes o comandantes, sino como mentores, guías y animadores. Ello no quiere decir que la responsabilidad sea menor.

 

          Hoy día se habla con frecuencia del “líder servidor”. PETER DRUCKER se expresa del siguiente modo: “... Ellos son servidores de la organización, ya sean elegidos o nominados, tanto si es una organización gubernamental, un organismo autónomo de la Administración Pública, una empresa, un hospital, una diócesis. Ellos tienen el deber de subordinar sus gustos, deseos y preferencias al bienestar de la organización”

 

          El autoliderazgo  es la esencia del liderazgo. Se basa en conocerse a sí  mismo y en buscar asesoramiento fiable. Consta de propósito personal, valores visión y valentía. Es el carácter que cada persona aporta al papel del liderazgo. Los líderes necesitan tejer la hebra de oro del autoliderazgo a través de todas sus filosofías, procesos, programas e instrumentos de cambio desde el comienzo hasta el final.

 

          Los líderes del futuro serán conocidos, según DAVE ULRICH (1996), menos por lo que dicen y más por lo que hacen, menos por su título y cargo y más por su pericia y competencia, menos por lo que controlan y más por lo que configuran, menos por los objetivos que fijan y más por las actitudes que crean, tanto por la gran credibilidad personal como por la excepcionales aptitudes organizativas.

 

 

 

C) COMPONENTES BÁSICOS

 

1. CONTEXTOS AUTOTÉLICAS

 

          El contexto de una organización es como el color de la luz, no como los objetos de la habitación. El contexto da color a todo lo que hay en la institución. El contexto altera lo que vemos, normalmente, sin que seamos conscientes de ello. El contexto determina el escenario.

 

          Siguiendo la teoría de M. CSIKSZENTMIHALYI (1998) un contexto autotélico es un lugar donde se facilita la conducta auto-reforzante y ayuda a desarrollar las potencialidades de una persona. El término “autotélico” es griego y viene de “auto” que significa “en sí mismo” y “telos” que quiere decir “finalidad”, Es decir, productor de disfrute en sí mismo.

 

          Los contextos autotélicos desarrollan, generalmente, conductas autotélicas entre las personas que trabajan en ese entorno. Este comportamiento es gratificante porque la actividad que se realiza está activada por una motivación intrínseca, y no depende de nada externo.

 

Entre las características de un contexto autotélico destacamos las siguientes:

 

·        OPCIONALIDAD. El contexto autotélico debe aportar a los miembros de una organización diferentes opciones. Debe permitir que cada miembro pueda hacer sus propios planes aunque puedan cometer algunos errores. Debe ofrecer oportunidades que permitan desarrollar las potencialidades de cada uno.

 

·        CLARIDAD. El contexto debe aportar claridad, de tal forma que el trabajador sepa lo que tiene que hacer y pueda concentrarse en lo que hace. Debe conocer las reglas o exigencias de la tarea, lo que le ayudará a estructurarla adecuadamente.

 

·        CONCENTRACIÓN. Se debe centrar la atención sobre la tarea inmediata y no pensar en sus consecuencias, con el fin de experimentar recompensas gratificantes por lo que hace. La capacidad de concentración se desarrolla cuando existe una implicación en la actividad que se realiza. Hay que evitar la distracción si se busca una experiencia óptima.

 

·        COMPROMISO.  Debe existir una decisión personal en la implicación en la tarea. El contexto debe dar la confianza suficiente para que el sujeto se sienta protagonista de su trabajo.

 

          Estos factores contextuales deben existir en un estado de equilibrio entre la rigidez y la flojedad, con el fin de facilitar la experiencia óptima y posibilitar la aparición de la creatividad. Un contexto que habitualmente proporciona estos factores en exceso o en defecto lo define el citado autor como un contexto no autotélico, en donde predomina el aburrimiento y la ansiedad.

 

 

2. RETOS

 

          Un elemento básico en las organizaciones del futuro será incorporar en el programa de actuaciones distintos tipos de retos. El fenómeno de la irrupción de las nuevas tecnologías abre nuevas formas de organizar las instituciones e, incluso, de pensar en posibilidades y situaciones anteriormente inimaginables.

 

          Los retos suponen emplear nuevas habilidades o mantener todas las capacidades en su máximo rendimiento. Exige un gran esfuerzo y concentración, pero alcanzarlo ocasiona un grado alto de satisfacción. Las actividades retadoras son muy motivadoras e induce al organismo a crecer.

 

          M. CSIKSZENTMIHALYI (1998) opina: “Para que una actividad sea autotélica, el requisito más básico consiste en proporcionar una muestra clara de desafíos” Y el desafío más general es el de lo desconocido, lo que conduce al descubrimiento, a la exploración, a la solución de problemas”.

 

          Siempre que estemos en nuestro trabajo en pleno funcionamiento, concentrado e implicado en una actividad retadora que requiere todas nuestras habilidades, sentimos una sensación de gran alegría. Para sentir la misma alegría otra vez, es necesario adoptar un riesgo levemente superior y desarrollar un poco más las habilidades. Así pues, aumenta la complejidad de la adaptación, impulsada por el disfrute que aporta. Hay que buscar tareas que sean intelectual, emocional y físicamente retadoras.

 

          Los líderes del futuro tienen que romper la rutina en el trabajo y en su lugar planificar experiencias retadoras que produzcan flujo, ya que son las experiencias que inducen al organismo a evolucionar, no en el sentido de desarrollo ontogenético o maduración, sino en el sentido de satisfacer las potencialidades   

 

 

3. SINERGIAS

 

          Podemos definir la sinergia como la acción conjunta de varios elementos o factores cuyo efecto es superior a la suma de los efectos individuales. Una organización tiene sinergia cuando las distintas partes de que constan cooperan entre sí y aprenden unas de otras; es decir hay una participación real de sus miembros y se enriquecen entre si. La sinergia se expresa con la ecuación  2 + 2 = 5. La sinergia puede ser una fuente de riqueza y ejerce una sutil influencia, más parecida a como el agua desgasta la piedra que a como la dinamita revienta el granito.

 

          La energía humana que todos poseemos por el hecho de vivir, se expresa a través de las acciones que en cada momento ejecutamos, así como en las instituciones sociales que los seres humanos desarrollan su trabajo. La energía psíquica es la atención que se emplea para que los hechos y experiencias lleguen a la conciencia. Las instituciones educativas son como expresiones cristalizadas de la energía humana que crean escenarios en los que podrán manifestarse las acciones de cada docente.

 

          Cualquier institución educativa tiene una energía vital propia que proviene esencialmente de sus miembros que armónicamente coordinados por un líder tratan de aunar y dinamizar esfuerzos, de tal forma que sus aportaciones son necesarias para alcanzar el objetivo último. Este efecto sinergético estimula, induce y canaliza el trabajo de sus miembros en la búsqueda de metas valiosas.

 

          Según JAUME FILELLA (1988) hay tres conceptos claves para que la energía humana repercuta positivamente en las instituciones:

1)           El ámbito de la profesionalidad que responde a la necesidad de claridad.

2)           El ámbito del poder que corresponde a la necesidad de seguridad

3)           Relaciones de Confianza abiertas y espontáneas, acompañadas de una actitud de respeto y admiración.

 

          Cuando intentamos expresar el flujo de la energía humana dentro de las organizaciones nos percatamos de que existen cauces hechos; y hay una canalización muy marcada hacia lo profesional y hacia el mantenimiento de las estructuras de poder, olvidándose de respetar unas relaciones basadas en la confianza.  El director-líder debe luchar contra los cauces hechos y revitalizar la sinergia entre sus miembros, estableciendo unas relaciones de confianza fluidas y productivas. Es el influjo difuso y omnipresente del poder por un lado, y la ausencia de la confianza por el otro, lo que enturbia el carácter profesional de las organizaciones humanas.

 

 

4. CREATIVIDAD

 

          Entiendo que la creatividad es la capacidad que tiene el ser humano para captar la realidad y generar y expresar nuevas ideas, valores y significados. Las ideas, especialmente las ideas creativas, son la verdadera fuente de poder en cualquier organización moderna. El resto es mantenimiento, decía MARK FISHER. Las ideas creativas son el ADN de todo lo que vale la pena.

 

          TERESA M. AMABILE (2000) expone que dentro de cada individuo, la creatividad es una función de tres componentes: pericia, capacidad de pensamiento creativo y motivación.

a)           LA PERICIA comprende todo lo que una persona sabe y puede hacer en su campo de trabajo

b)           EL PENSAMIENTO CREATIVO se refiere a cómo enfoca los problemas, las soluciones y su capacidad para formar nuevas combinaciones con las ideas existentes. La pericia y el pensamiento creativo son materias primas de cada individuo; sus propios recursos naturales.

c)            LA MOTIVACIÓN. Hay dos tipos de motivación: extrínseca, proviene de fuera e intrínseca, deseo interno de una persona por hacer algo; los componentes principales son  la pasión y el interés. En este caso, el trabajo en sí mismo es motivador. ALBERT EINSTEIN habló de la motivación intrínseca como “la satisfacción de ver y buscar”

 

          La creatividad se mata muchas más veces que las que se apoya. No se trata de que los directores estén en contra de la creatividad, sino que se mina inconscientemente todos los días, por maximizar otras estrategias como objetivos, coordinación, rendimiento y control.

 

          Reunir un equipo de trabajo con la “química” adecuada puede resultar difícil. El director-líder de los centros educativos debe crear este clima para que en la organización tenga cabida todas las ideas. Debe descubrir la forma en que los diferentes enfoques rocen entre sí en un proceso fructífero, al que las autoras norteamericanas DOROTHY LEONARD y SUSAAN STRAUS (2000) han denominado “abrasión creativa”. Este tipo de dirección es consciente de que cada persona tiene  un estilo de razonar diferente: analítica o intuitiva, conceptual o experimental, socializante o independiente, basada en la lógica o en los valores. Esos directores establecen deliberadamente toda una completa gama de enfoques y perspectivas dentro de la institución y entienden que cada persona debe respetar el estilo de razonar de las de más, aunque sea diferente al suyo. El propio ego es la principal de las barreras que nos impide reconocer la valiosa aportación de las personas que no son como nosotros.

 

 

CONCLUSIÓN

“La cosa más difícil del mundo no es que las personas

 acepten ideas nuevas, sino hacerles olvidar las viejas”

 

JOHN MAYNARD KEYNES

                                                                                                                (Economista)

 

          KEYNES, el economista más influyente del pasado siglo, asegura que no son los intereses los que mueven el mundo, sino las ideas. Hay que convertir las organizaciones en teatros de indagación que liberen el poder mental. Es necesario generar ideas e innovar; combinar lo existente con nuevos elementos internos o externos, anteriores o nuevos, y crear servicios de valor que antes no existía. El valor de lo nuevo, de lo no existente y posible, debe formar parte este nuevo paradigma.

  

          La realidad actual está basada sobre unos esquemas, unas formas de organizar los centros educativos y unos principios que habrán de ser revisados. Hasta hoy, la organización es entendida como una estructura, pero dejará de serlo para dar paso a la organización como resultado de una constante evolución, es decir, un proyecto de futuro. El modelo actual de estructura funcional bajo una jerarquía de mando no será tal en el futuro. Frente a este modelo, están proliferando estructuras cada vez más fragmentadas en equipos y articuladas a través de trabajo en red. 

 

          El camino está por hacer, pero seguramente, en orden o en desorden, todas estas cuestiones se abordarán. Ahora que estamos cerca de explicitar el conocimiento del genoma humano, tal vez sea el momento de ir también preparando y desarrollando el genoma de las organizaciones  ante las circunstancias evidentes de cambios tecnológicos.

 

          A continuación presentamos el mapa genético que debe distinguir a las organizaciones del nuevo milenio. Es el atlas que debe abrir cualquier líder que quiera sobrevivir a los grandes cambios que se esperan de la nueva arquitectura  digital que habrá que diseñar.

 

 

EL GENOMA DE UNA ORGANIZACIÓN CREATIVA

 

 

GENES

 

REGULADORES

 

COMPONENTES BÁSICOS

 

CALIDAD

PERMANENTE

C

 

·                  El crear hábitos sanos

·                  El buscar siempre una forma de hacer mejor las cosas

 

 

 

CONTEXTOS

A  UTOTÉLICAS

 

 

 

 

RE  T OS

 

 

 

 

SINER  G  IAS

 

 

 

 

C  REATIVIDAD

 

ENTUSIASMO

COMPARTIDO

E

 

·                  Trabajo en equipo

·                  Aprendizaje continuo

 

NEGENTROPIA

N

 

·                  Energía psíquica positiva

 

TRABAJO CON

IMÁGENES

T

 

·                  Visión de futuro

·                  Gestión de la complejidad

 

RENOVACIÓN

CONTINUA

R

 

·                  Redes

·                  Proactividad

 

OBJETIVOS

AUDACES

O

 

 

·                  Líder

 

 

 

 

 

 

 

BIBLIOGRAFIA

 

 

·                  BENNIS, Warren (1999): Perros viejos con nuevos trucos. Centro de Estudios Ramón Areces. Madrid.

 

·                  ---  SPREITZER, G.M. y CUMMINGS, T.G. (2002): El futuro del liderazgo. Deusto. Bilbao.

 

·                  BOHM, David (2002): Sobre la creatividad. Kairós. Barcelona.

 

·                  CSIKSZENTMIHALYI ,  Mihaly (1998): Experiencia optima. Estudios psicológicos del Flujo en la Conciencia.

 

·                  HAMEL y PRAHALAD (1995): Compitiendo por el futuro. Ariel. Barcelona

 

·                  HANDY, Charles (1996): La edad de la paradoja. Dar sentido al futuro. Apóstrofe. Barcelona

 

·                  HARVARD BUSINESS REVIEW (2000): Creatividad e innovación. Deusto. Bilbao

 

·                  --- (2001): Gestión del cambio. Deusto. Bilbao

 

·                  MENCHÉN, Francisco (2.001): Descubrir la creatividad. Desaprender para volver aprender. Pirámide. Madrid.

 

·                  PASCALE, R.T., MILLEMANN, M. y GIOJA, L. (2002): El líder en tiempos de caos. Paidóa. Barcelona

 

·                  SYKES, Bryan ( 2001): Las siete hijas de Eva . Debate. Madrid.

 

3º ciclo de formación en Creatividad acorde con la C.U.E.

               > Master profesional (abierto a todos)
               > Master Académico (para titulados)
               > Doctorado (para masters)

Julio 2007. Encuentros Creadores. Escuela de verano de la Creatividad.    www.micat.net