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Revista Recre@rte Nº5 Junio 2006 ISSN: 1699-1834 http://www.iacat.com/revista/recrearte/recrearte05.htm |
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JOSÉ
MANUEL DE HARO GARCÍA. Director
de formación y desarrollo de AQUAGEST LEVANTE (GRUPO AGBAR) Profesor
asociado Dpto. psiquiatría y psicología social. Cuando
hablamos de la aplicación de técnicas
creativas, nos estamos refiriendo a la existencia de problemas abiertos
sin una solución correcta conocida como por ejemplo como implicar más al
empleado público, como mejorar la calidad del servicio o como realizar
reuniones más eficaces. Para la resolución de dichos problemas no es
suficiente con aplicar el pensamiento lógico. Hay que utilizar el pensamiento
creativo, entendido éste como la producción de algo nuevo, original y valioso
es decir que nos permita la solución de un problema. Aquí, es donde cobran
sentido los métodos creativos, que son herramientas para la resolución de
cuestiones cuya solución no es conocida de antemano. Estos métodos, están
basados en el proceso de solución de problemas que siguen las personas
creativas. De entre los diferentes
métodos creativos que se conocen ( brainstorming,
grupo nominal, método delphi, pensamiento lateral, sinéctica, sinapsis, lista de atributos, análisis
morfológico, matriz de descubrimiento o los diagramas mentales), hemos
seleccionado los más interesantes teniendo en cuenta su aplicabilidad a la
empresa, los resultados obtenidos en organizaciones privadas y su idoneidad
metodológica dentro del proceso de solución de problemas. El uso de los métodos
creativos, puede beneficiar a las organizaciones de diferentes maneras: Percibiendo oportunidades de mejora que se
concreten en planes de acción, convirtiendo los problemas en oportunidades,
acostumbrando a la gente a que piense no sólo en términos de productos
innovadores sino de procesos de innovación, haciendo ver que en la
organización, las personas son lo más importante, mejorando la capacidad de
planificación de proyectos y tareas y como consecuencia que la administración
sea más competitiva a la hora de ofrecer un servicio de calidad al cliente. Es mucho lo que puede
hacerse con estos métodos, y las organizaciones, no pueden permitirse el lujo
de desperdiciar el potencial creativo y motivador de estas aportaciones, ya
que se enfrentan de manera continua a una gran cantidad de problemas de
difícil solución: la creación de nuevos productos o servicios, la mejora de
la calidad, la atención al cliente, la motivación de los empleados, la
adaptación tecnológica o la eliminación de sus conflictos internos. Está por
tanto necesitada de imaginación para resolverlos, las soluciones
tradicionales no valen, es necesario acudir a la creatividad. Nuestra propuesta, consiste
en realizar reuniones de
formación-intervención para la solución creativa de problemas. A estas
reuniones, que podrían formar parte del seguimiento de las diferentes
acciones formativas de los empleados, asistirían de El proceso
metodológico de dichas reuniones sería el siguiente: 1. Identificación del problema. Para ello utilizaríamos una lista de síntomas sobre el problema que
sería cumplimentada por todos los asistentes y el moderador utilizaría un “diagrama mental”, para
sintetizar todos aquellos aspectos que nos puede ayudar a situar el problema
en su contexto. Por ejemplo una situación problemática podría surgir de la
idea de que los empleados no realizan bien su trabajo. De la lista de
síntomas en el diagrama mental realizado nos podríamos encontrar afirmaciones
como: no se siento reconocido, gano poco dinero, mi opinión no cuenta, no hay
promoción, existen malas relaciones con los compañeros, insatisfacción
laboral, absentismo y apatía. 2.
Descripción del problema. Por consenso del grupo se llegaría a establecer
en una frase que adopte la forma de: “Como hacer para ...” la
definición exacta del problema, después de haberlo diferenciado de los
síntomas. Siguiendo con el ejemplo anterior, la descripción podría ser : “Como hacer para que el empleado esté
satisfecho con su trabajo y se implique más en él, de forma que los usuarios
estén mejor atendidos.”. 3.
Análisis de las causas posibles. Comprendería a su vez tres fases : 3.1.Identificación
de las causas. Para ello se
utilizaría el diagrama de causas-efectos de Ishikawa,
conocido como el de raspa de pez, por su forma, y que ha sido muy utilizado
en el campo de la calidad. El moderador de la sesión, interrogaría a los
asistentes sobre las causa posibles del bajo rendimiento del empleado y
clasificaría las respuestas bajo el esquema propuesto por el diagrama de Ishikawa :
causas debidas a medios y procedimientos, debidas a dirección, a materiales,
maquinaria o a las personas. 3.2.Reducción de las
causas. Teniendo en cuanta las causas anteriores, el grupo, se encargaría
de eliminar aquellas poco importantes y elegir las que a su juicio son las
más importantes en el mantenimiento de la situación de baja implicación del
funcionario. Para llevar a cabo esta reducción de las causas a un conjunto de
causas manejables que nos conduzcan a la causa originaria, se utilizaría 3.3.Representación
de las causas. El moderador, utilizaría la información proporcionada en
la fase anterior para en función del peso dado a
cada causa, representar las mismas en un campo de fuerzas, en el que se
establezca como punto de encuentro entre las fuerzas opuestas, la situación
actual de baja implicación de loa trabajadores. A cada lado de dicha
situación, nos encontraríamos a las fuerzas facilitadoras
y a las fuerzas impulsoras que mantienen ese escaso nivel de implicación.
Cada una de las fuerzas estaría gráficamente representada en función de su
peso en la determinación de la situación. Así, por ejemplo se podrían haber
establecido como fuerzas inhibidoras de la situación (negativas), el sistema
actual de promoción, el hecho de que el sueldo no esté relacionado con el
rendimiento, que las tareas sean muy simples y que se participe poco. Entre
las fuerzas positivas que pueden sernos util para el cambio en la situación podríamos
haber reflejado en el campo de fuerzas, que el empleo sea seguro y estable,
que existan equipos directivos jóvenes y que existan buenos compañeros en la
unidad. El
resultado de esta fase de análisis de las causa posibles, es una relación de
causas ordenadas según su importancia, y formuladas en términos de
“.........es causa de ......”. Por
ejemplo: la simplicidad de las tareas es causa de la poca implicación de los
empleados, el sistema de promoción actual es causa de poca implicación de los
empleados o el escaso sueldo es causa de poca implicación en los empleados. 4. Establecimiento de las soluciones
al problema. En esta ultima fase distinguimos los siguientes pasos: 4.1.
Elección de las causa sobre las que trabajar. De
nuevo utilizaríamos 4.2.
Producción de soluciones. A partir de la/s causa/s elegida/s en la fase
anterior, el grupo trabajaría en la producción de soluciones, entendida éstas
como formas de afrontar las causas. Para ello se realizaría una tormenta de
ideas (brainstorming). Por ejemplo, en el caso de
que la causa sobre la que trabajar hubiera sido “el sistema de
promoción actual”, se hubiera reformulado la cuestión de modo que el
grupo produjera ideas sobre la forma de mejorar el sistema de promoción
actual. Algunas de las propuestas podrían haber sido: que la promoción
dependa de los resultados del trabajo no de la antigüedad, que los empleados
participen en el establecimiento de los criterios de promoción o que se
diseñe un sistema objetivo de valoración del rendimiento. 4.3.
Evaluación de las soluciones. Llegado a este momento, habría que
decidirse por algunas de las soluciones propuestas. Para ello, sería
necesario utilizar algun sistema que nos permitiese
valorar las opciones para elegir las
mejores. El instrumento propuesto para esta operación, es la matriz de
criterios, que consiste en un cuadro en donde cada alternativa se puntúa en función de una serie de
criterios: viabilidad, costo, implicaciones etc. Tales criterios pueden
diferir en cuanto al peso que tengan en la valoración final. Habría por tanto
que: 1.
Determinar los criterios de valoración, que en nuestro caso se haría
utilizando una conocida técnica grupal: Philips 66.
En ésta, grupos de 6 personas trabajan durante 6 minutos para la producción
de aportaciones. 2.
Aplicar la matriz resultante a cada una de las alternativas y 3.
Elegir la/s opción7es que obtengan la mayor puntuación. El
resultado de esta fase sería la elección de la estrategia a seguir en la
solución del problema, formulada como. “ No
hay más que ........”. En nuestro ejemplo, podría haber resultado como
estrategia a seguir la siguiente: “No hay más que diseñar un sistema de
evaluación del rendimientos donde participen los empleados”: Pero el
problema no se resuelve con la descripción de lo que hay que hacer. Hay que
llevar esa idea a la práctica y convertirla en acción. 4.4
Elaboración de un plan de acción. Para
la estrategia formulada anteriormente, habría que establecer las acciones
concretas para llevarla a cabo, las personas responsables de cada acción, así
como las fechas y los recursos necesarios. Este plan se haría con la
participación de todo el grupo y dirigido por el moderador, que debería
conocer los fundamentos de la planificación estratégica que le permitieran
definir objetivos con claridad y conocer las debilidades, amenazas, fuerzas y
oportunidades del plan. En
resumen, el proceso de formación-intervención propuesto, se compone de cuatro
fases: identificación del problema, descripción, análisis de las causas y
establecimiento de las soluciones y utiliza algunas de las más interesantes
técnicas creativas para el trabajo en grupo. Pensamos que su aplicación
puede producir una mayor implicación de los empleados, una mayor productividad
y una mejora en la competitividad de la administración traducida en una mayor
satisfacción de los clientes al encontrar un servicio liberado de los
problemas que lo limitan. En la actualidad, el procedimiento aquí expuesto
está siendo utilizado de forma experimental en algunas acciones de formación.
Todavía es pronto para cuantificar sus resultados, pero ya se puede decir que
en grupos de personas cuya motivación previa era muy baja, se han obtenido
aportaciones brillantes a la solución de algunos problemas planteados. Esto,
unido al grado de satisfacción experimentado por el hecho de haber
participado en la elaboración de soluciones, hace pensar que los resultados
van en la línea de lo apuntado más arriba. La utilización masiva de este
procedimiento, servirá para mejorar y perfeccionar su puesta en práctica. REFERENCIAS. * BEER M. ET AL. (1989). Gestión de recursos humanos. Madrid, Ministerio de Trabajo
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