EL LIDERAZGO DEL FUTURO

Graciela Aldana

 

Una de las instituciones que se ha visto retada de múltiples formas es la del liderazgo. El momento que vivimos demanda personas, equipos e instituciones capaces de conducir los cambios que se requieren de manera ágil y oportuna. Por tanto, identificar los cambios de paradigma en el liderazgo y reinventar nuevas formas de ejercerlo, constituye una verdadera prioridad.

En este artículo se exploran las principales tendencias que deberían orientar dichos cambios, desde la perspectiva de la creatividad, de manera que se pueda propiciar un desarrollo autogestionario, innovador y eficaz.

 

1.   Liderazgo de Equipo.

En el mundo complejo, caótico y cambiante que caracteriza el fin de milenio, se hace necesario un tipo de liderazgo similar al que ejercen los jugadores de un equipo de fútbol en la cancha, según el cual todos deben dar lo mejor de sí, tener iniciativa, responder de manera ágil y oportuna de acuerdo a la lectura cambiante de movimientos en el campo de juego, intuir las próximas jugadas del contendor y anticiparse, confiar en los coequiperos y construir un acoplamiento basado en el conocimiento de las debilidades y fortalezas de cada uno. El papel del líder formal se asemeja mucho más al del coach o entrenador técnico, cuya misión fundamental es entrenar, facilitar la sinergía y velar porque la mística, la disciplina y la confianza posibiliten los resultados esperados.

Este tipo de liderazgo es bien diferente al liderazgo burocrático ejercido por muchos jefes, basado en la autoridad del cargo más que en la autoridad personal que se gana a base de trabajo, comunicación y confianza.

En esta nueva modalidad de liderazgo, la clave está en el “empoderamiento” de todas las personas y no en el líder estilo Superman, que cree que se las sabe todas, es el único que piensa, decide y actúa como “salvador” de un pueblo anónimo y dependiente.

En un mundo cada vez más complejo y cambiante, se hace necesario desatar la noción de liderazgo de la de jefe para poder protagonizar de manera conjunta y oportuna los tipos de cambio que se requieren.

 

2.   Visión Holística

El modelo newtoniano del universo nos dejó como herencia una percepción fragmentada de la realidad, la cual ha hecho mucho daño y permanece vigente en los modelos mecanicistas que hacen más énfasis en la separación y la diferenciación que en la interrelación.

El modelo de la física cuántica por el contrario hace énfasis en la visión del mundo en la cual éste “aparece como un tejido complicado de eventos, con conexiones de diferentes tipos que se alternan o se trasladan o se combinan y determinan la estructura del todo”. Estas conexiones invisibles entre lo que previamente se pensó que eran entidades separadas, constituyen los elementos fundamentales de la creación. (Heisenberg)

Recuperar este mirada holista, relacional, requiere superar los condicionamientos académicos que tanto énfasis hacen en la separación. La energía y el tiempo dedicados a fabricar muros, debemos canalizarla hacia la construcción de puentes que nos permitan comprender este complejo tejido cósmico que llamamos realidad.

Esta realidad altamente interdependiente hasta extremos que no podemos imaginar, nos obliga a olvidarnos de las ingenuas pretensiones de control puesto que organizaciones y equipos están conformados por un complejo conjunto de voluntades y de relaciones que no podemos aspirar siquiera a describir fielmente, mucho menos a controlar, predecir y explicar. A lo sumo, podemos intentar comprenderlas.

“Vivir en un mundo cuántico y poder tejer aquí y allá con gracia y soltura, requiere que cambiemos lo que venimos haciendo. Necesitamos parar de describir tareas para facilitar procesos. Necesitamos volvernos sabios en cómo construir relaciones, cómo nutrir cosas en evolución y crecimiento. Todos necesitamos más habilidad de escucha, comunicación y facilitación de grupos, porque esos son los talentos que construyen fuertes relaciones. El mundo cuántico demolió el concepto del individuo desconectado” (Margaret J. Wheatley)

La visión holista requiere modificar la imagen espejo de un mundo fragmentado, originada en nuestra inveterada costumbre de ver el mundo como un conjunto de eventos antagónicos. Debemos superar la tendencia excluyente y separatista. Cambiar la O por la Y. Entrar al mundo de la paradoja y entender que deben coexistir el liderazgo persona y el de equipo; el orden y el caos; la automatización y la innovación; la incertidumbre y el control, entendiendo éste último más bien como acompañamiento que como búsqueda de culpables.

Lo anterior no es simplemente un cambio de moda. Requiere una reflexión y una renovación mucho más profunda y sutil de lo que creemos. No es fácil por ejemplo dejar de ver a los competidores como enemigos para empezar a verlos como socios y aliados en un mercado cada vez más global en el que los que no se unen, difícilmente sobreviven.

 

3.   Gestión del Caos

Fuimos educados para sacralizar el orden existente: “No toques”, “no desordenes”, “no rompas”... son mensajes profundamente anclados en nuestro inconsciente que nos llenan de temor en el momento de pretender romper un esquema, dejar atrás una política que ya no funciona, acabar con una relación destructiva, etc.

Sin embargo, en esta época turbulenta, si nos quedamos cuidando el orden, vamos a ser arrasados sin tener posibilidad de respuesta o defensa. Debemos aprender a fluir con el tiempo y a activar el arquetipo del destructor, fundamental en un momento en el que quien no innova y cambia de mentalidad, no sobrevive.

“Solo sobreviviremos a las crecientes embestidas de la competencia internacional si nuestra organización es creativa; si somos capaces de generar nuevas opciones estratégicas con mayor rapidez que los competidores. Urge cambiar el paradigma del equilibrio estable: la creencia de que el éxito a largo plazo procede de la estabilidad, la armonía, la regularidad, la disciplina y el consenso”. (Ralph Stacey)

El nuevo paradigma es la organización alejada del equilibrio en la que coexisten la inestabilidad, la tensión, el conflicto y el riesgo con el aprendizaje continuo, por medio del cual pueden crearse y descubrirse futuros no conocidos. Coexisten igualmente las visiones compartidas y el énfasis en las fortalezas, con agendas estratégicas cambiantes que reflejan, anticipan y generan el futuro y se basan en un proceso exploratorio y experimental fundamentado en la intuición y en el razonamiento analógico. (Stacey)

El papel del líder radica en elaborar un marco de referencia más apropiado para comprender la inestabilidad de la dinámica empresarial, propiciar un clima que aliente la diversidad y promueva la sinergía, en el que el desacuerdo no sea sinónimo de deslealtad, en el que se revisan y cuestionan permanentemente los paradigmas, con la certeza de que son los modelos mentales de la gente lo que determina la capacidad de la  organización para enfrentarse al futuro.

Este nuevo contexto organizacional requiere superar la mentalidad de colono, según la cual esperamos que otros descubran los nuevos territorios y nos provean con mapas que orienten nuestro viaje hacia lo desconocido.

“Es por medio del propio viaje como se descubre la ruta y el destino: continuamente tenemos que trazar nuevos mapas a medida que viajamos, si queremos descubrir nuevas tierras. La clave del éxito está en la actividad creativa de hacer mapas nuevos, no en el perfeccionamiento imitativo y el seguimiento de los ya existentes”. (Stacey)

 

4. Sinergia Interna

En esta era altamente tecnologizada, la información, la tecnología y los recursos están al alcance de quien tenga los medios para conseguirlos. Por tanto, una de las principales fuentes para encontrar valor agregado e innovación en nuestros productos y servicios es la calidad de las personas que dirigen y protagonizan los cambios.

En efecto, son la imaginación, el compromiso y la capacidad de riesgo de los trabajadores los que realmente generan la calidad, las excelencia o la competitividad.

Es por esto que enfoques como los de Carol Pearson y Stephen Covey proponen el desarrollo personal como la base del verdadero cambio. El desarrollo sostenido de la organización depende de la fuerza transformadora de las personas y equipos que conforman la organización.

Si aceptamos que la innovación la generan las personas, el primer cambio necesario es dejar atrás las visiones limitadas que tenemos de nosotros mismos. Aprender a nombrar y valorar nuestro potencial de una manera nueva.

El liderazgo requiere “despertar nuestros héroes interiores” como propone Carol Pearson. Comprender que no somos una realidad única y plana, sino que nuestro inconsciente colectivo alberga una serie de arquetipos e imágenes primordiales que pueden constituirse en los mejores aliados del cambio. Entre los diferentes arquetipos estudiados y reconocidos por diversos autores, hay cuatro que juegan un papel fundamental en la generación del cambio: el creador, el destructor, el explorador y el mago.

Nuestro Creador o artista interno es el que nos permite pensar lo impensado; soñar y avisorar la manera de hacer realidad nuestros sueños; es la parte sensible, imaginativa, transformadora que diferencia al ser humano de otras especies y nos permite generar innovación y desarrollo.

El Destructor es esa fuerza interna que nos ayuda a deshacernos de lo que ya no es verdadero y válido.

Nos proporciona la firmeza y el coraje para destruir y abandonar lo que obstaculiza nuestro desarrollo. Nos ayuda a aprender el difícil arte del desapego generando espacio para lo nuevo y a superar los temores.

El Explorador nos ayuda a despertar el espíritu pionero que nos permite descubrir nuevos territorios y oportunidades. Mantiene vivo nuestro espíritu aventurero y la sed de aprender evitándonos caer en la rutina y la mediocridad.

El Mago es el alquimista interno que transforma nuestra debilidades y problemas en aprendizaje y nueva vida. Convierte los círculos viciosos en círculos virtuosos y nos ayuda a usar el trabajo interior para cambiar afuera y tener un impacto, haciéndonos conscientes de la responsabilidad y el poder personal para generar realidades.

Orquestar esta diversidad interna, mantener vivas estas fuerzas transformadoras y generar equipos que contengan todas estas posibilidades, en los que la gente se sienta apreciada y valorada en su singularidad, no tema por su seguridad y sienta que es una pieza clave en la generación del cambio, es otra de las nuevas tareas del líder.

La innovación no consiste solamente en el mejoramiento de productos y servicios. Abarca la necesidad de rediseñar relaciones, la posibilidad de generar escenarios de futuro que contengan y moldeen las nuevas posibilidades que la sociedad de fin de milenio espera.

“Aquellos que usan metáforas musicales, especialmente jazz para describir el liderazgo están en la ruta cuántica. La improvisación es la habilidad salvadora. Como líderes jugamos un rol crucial al seleccionar la melodía, escoger el tiempo, establecer la nota e invitar a los intérpretes. Pero eso es todo lo que podremos llegar a hacer. La música vendrá de algo que no podemos dirigir, de un todo unificado credo por los músicos. Un holismo relacional que trasciende las separaciones. Al final, cuando funciona, nos podemos recostar gratificados y divertidos” (M. Nheatley)

 

BIBLIOGRAFIA

Aldana de Conde, G. (1996): “La travesía creativa”. Creatividad e innovación Ediciones. Bogotá

Covey, S. (1994): “Siete hábitos de la gente eficaz”. Paidos. Buenos Aires.

Pearson, C. (1994): “Despertando los héroes interiores”. Editorial Libro Guía. Barcelona

Stacey, R. (1995): “Gestión del Caos”. Editorial S. Barcelona

Wheatley, M. (1992): “Liderazgo y nueva ciencia”. Nº1. Editorial Barret, Koheler Publishers, Inc.

 

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Julio 2005. INTENSIVO.    www.micat.net